La resolución de problemas y la toma de decisiones en el ámbito laboral. La creatividad

Tema desarrollado siguiendo la estructura habitual de la oposición. La información es orientativa: verifica siempre el temario, la normativa y el currículo vigentes en tu convocatoria y tu comunidad autónoma.

Índice

• 0. Introducción
• 1. Relación con el currículo
• 2. La toma de decisiones en el ámbito laboral
  • 2.1. Concepto, tipos y elementos
  • 2.2. El proceso de decisión y la evaluación de riesgos
• 3. La resolución de problemas
  • 3.1. Concepto y fases
  • 3.2. Técnicas de análisis y resolución
• 4. La creatividad y las técnicas para fomentarla
• 5. Conclusiones
• 6. Bibliografía y webgrafía

0. Introducción

Decidir y resolver problemas son actividades constantes en la empresa y en la vida. Un directivo decide qué producir, a quién contratar o cómo invertir; un trabajador decide cómo organizar su tarea o cómo resolver una incidencia. Toda organización es, en el fondo, una máquina de tomar decisiones, y de la calidad de esas decisiones depende su éxito. En un entorno cada vez más complejo y cambiante, saber decidir con acierto y resolver problemas de forma creativa se ha convertido en una competencia profesional esencial. La automatización asume cada vez más las tareas rutinarias, de modo que lo que aporta valor a un trabajador es precisamente su capacidad para analizar, decidir y crear ante situaciones nuevas, competencias que ninguna máquina reemplaza con facilidad.

Este tema estudia estos procesos íntimamente relacionados. Analizaremos la toma de decisiones (su concepto y tipos, sus elementos, el proceso racional por fases, la evaluación de riesgos y las estrategias según el grado de certeza), la resolución de problemas (sus fases y las técnicas para analizarlos y resolverlos) y la creatividad (su naturaleza y las técnicas para fomentarla, como la lluvia de ideas). Es un tema muy relevante para FOL, pues estas competencias son transversales a cualquier profesión y muy valoradas por las empresas, y se conecta con la toma de decisiones vocacional ya estudiada, aquí aplicada al ámbito laboral y empresarial.

1. Relación con el currículo

La resolución de problemas, la toma de decisiones y la creatividad son contenidos de FOL y del módulo de Empresa e Iniciativa Emprendedora, y competencias clave del sistema educativo. Preparan al alumnado para afrontar situaciones nuevas, decidir con criterio y aportar soluciones innovadoras.

• Capacita para decidir de forma razonada y resolver problemas con método y creatividad, competencias esenciales en el trabajo y en el emprendimiento.
• Conecta con la toma de decisiones, con el trabajo en equipo (muchas decisiones son grupales) y con la iniciativa emprendedora.
• Desarrolla las competencias de aprender a aprender, de iniciativa y espíritu emprendedor, matemática y digital, y el pensamiento crítico y creativo.

El reto didáctico es activo: la mejor forma de aprender a decidir y a resolver problemas es enfrentándose a ellos. El aprendizaje basado en problemas y proyectos, el estudio de casos, los retos y las dinámicas de creatividad son metodologías idóneas, que además desarrollan la autonomía y el pensamiento del alumnado. Estas competencias, además, están directamente ligadas al emprendimiento: emprender es, en esencia, detectar una oportunidad (un problema por resolver), idear una solución creativa y tomar la decisión de llevarla a cabo asumiendo un riesgo, de modo que este tema constituye un pilar de la educación emprendedora.

2. La toma de decisiones en el ámbito laboral

2.1. Concepto, tipos y elementos

Decidir es elegir una alternativa entre varias posibles para alcanzar un objetivo o resolver una situación. La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza esa elección. Es la esencia de la función directiva (dirigir es, sobre todo, decidir), pero afecta a todos los niveles de la empresa: también el trabajador de base decide continuamente cómo ejecutar su tarea. La calidad de una organización es, en buena medida, la calidad agregada de sus decisiones, por lo que mejorar los procesos de decisión es una vía directa de mejora del conjunto. Las decisiones pueden clasificarse según varios criterios:

• Por su nivel: estratégicas (de la alta dirección, a largo plazo y gran alcance, difícilmente reversibles: en qué mercados entrar, qué inversiones acometer), tácticas (de los mandos intermedios, a medio plazo, sobre cómo aplicar la estrategia) y operativas (del día a día, rutinarias y de alcance limitado).
• Por su grado de estructuración: programadas (rutinarias, repetitivas, que siguen procedimientos establecidos y pueden automatizarse) y no programadas (nuevas, complejas, que exigen análisis y creatividad y son las propias de los niveles directivos).
• Por el grado de información: en condiciones de certeza, de riesgo o de incertidumbre, como veremos.

Los elementos de toda decisión son: el decisor (quien elige), los objetivos que se persiguen, las alternativas u opciones disponibles, los estados de la naturaleza (las circunstancias externas que no controla el decisor), los resultados de cada alternativa según el estado que se dé, y los criterios para elegir. Toda decisión implica renunciar a las alternativas no elegidas: reaparece aquí el coste de oportunidad estudiado en economía.

Otra distinción relevante es entre la decisión individual (la toma una sola persona) y la grupal (la toma un equipo o un órgano colegiado). La decisión en grupo aporta más información y puntos de vista, enriquece el análisis y facilita el compromiso con lo decidido, pero es más lenta, puede diluir la responsabilidad y está expuesta a fenómenos como el pensamiento de grupo (groupthink, la presión por el consenso que anula el juicio crítico) o la polarización. Elegir quién y cómo decide —de forma individual o participativa— es en sí mismo una decisión importante, ligada al estilo de dirección.

Cabe diferenciar, asimismo, la decisión racional (basada en el análisis y los datos) de la intuitiva (basada en la experiencia y las corazonadas). Lejos de oponerse, ambas se complementan: la intuición, cuando procede de una amplia experiencia, es una forma rápida y valiosa de decidir en situaciones conocidas o con poco tiempo; el análisis es imprescindible en las decisiones nuevas, complejas o de gran alcance. El buen decisor sabe cuándo apoyarse en cada una y combina el rigor del análisis con el juicio que da la experiencia.

2.2. El proceso de decisión y la evaluación de riesgos

El modelo racional de toma de decisiones describe un proceso ordenado en varias fases: (1) identificar y definir el problema o la situación que exige decidir; (2) recabar información relevante; (3) identificar las alternativas posibles; (4) evaluar cada alternativa (sus ventajas, inconvenientes, riesgos y consecuencias); (5) elegir la mejor alternativa según los criterios establecidos; (6) ejecutar la decisión; y (7) controlar los resultados y, si es necesario, corregir. Es un proceso de mejora continua, pues el control retroalimenta futuras decisiones.

De estas fases, dos suelen descuidarse con graves consecuencias. La definición del problema es la primera y la más importante: decidir sobre un problema mal planteado conduce a soluciones inútiles por muy correcto que sea el resto del proceso; conviene invertir tiempo en comprender bien la situación y en distinguir el problema real de sus síntomas. Y el control final —comprobar si la decisión ha producido los resultados esperados— es imprescindible para aprender de la experiencia y rectificar a tiempo; sin él, se repiten los errores. Una decisión no termina cuando se elige, sino cuando se ejecuta y se evalúan sus efectos.

Un aspecto central es el grado de información y, por tanto, de riesgo. Se distinguen tres situaciones: la certeza (se conocen con seguridad los resultados de cada alternativa; la decisión es directa), el riesgo (se conocen las probabilidades de los distintos resultados; se aplican criterios como el valor monetario esperado) y la incertidumbre (no se conocen las probabilidades; se recurre a criterios como el optimista maximax, el pesimista maximin o de Wald, o el de Laplace). La evaluación de riesgos —identificar qué puede salir mal, con qué probabilidad y con qué impacto— es hoy una parte esencial de la toma de decisiones, y existen herramientas específicas (matrices de riesgo, análisis de escenarios, árboles de decisión) para apoyarla.

Un ejemplo aclara la decisión en situación de riesgo. Supongamos dos proyectos: el proyecto A ofrece 100.000 € con probabilidad del 60 % y −20.000 € con probabilidad del 40 %; su valor esperado es 0,6 × 100.000 + 0,4 × (−20.000) = 60.000 − 8.000 = 52.000 €. El proyecto B ofrece 50.000 € con seguridad. Según el valor esperado, convendría el proyecto A (52.000 > 50.000), pero un decisor averso al riesgo podría preferir el B, que es seguro. La decisión no depende solo del cálculo, sino también de la actitud ante el riesgo del decisor y de la empresa, que puede ser aversa, neutral o propensa al riesgo.

Los árboles de decisión son una herramienta gráfica muy útil para las decisiones secuenciales en condiciones de riesgo: representan en forma de ramas las alternativas, los estados de la naturaleza con sus probabilidades y los resultados, permitiendo calcular el valor esperado de cada camino y elegir el más favorable. Junto a ellos, el análisis de escenarios (optimista, realista, pesimista) y las matrices de decisión (que cruzan alternativas y estados de la naturaleza) sistematizan la elección. Estas herramientas no eliminan la incertidumbre, pero estructuran el problema y hacen explícitos los supuestos, lo que mejora la calidad de la decisión y facilita su justificación ante terceros.

El modelo racional es un ideal. En la práctica, las decisiones se ven limitadas por la racionalidad limitada (concepto de Herbert Simon, premio Nobel): no disponemos de toda la información ni de tiempo y capacidad ilimitados, por lo que rara vez optimizamos y solemos conformarnos con una solución satisfactoria («suficientemente buena»), lo que Simon llamó satisficing (de satisfy y suffice). Además, las decisiones están sujetas a sesgos cognitivos (exceso de confianza, anclaje, confirmación, aversión a la pérdida) y a la influencia de las emociones y la intuición. Conocer estos límites ayuda a decidir mejor, combinando el análisis con el juicio experto.

3. La resolución de problemas

3.1. Concepto y fases

Un problema es una discrepancia entre una situación actual y una situación deseada, cuya solución no es evidente. Resolver problemas y tomar decisiones están estrechamente unidos: la resolución de un problema culmina en una o varias decisiones. Los problemas pueden ser estructurados (bien definidos, con datos claros y solución conocida) o no estructurados (ambiguos, novedosos, sin un método evidente de solución); estos últimos son los que exigen más análisis y creatividad. Afrontar un problema con actitud positiva —viéndolo como un reto o una oportunidad de mejora, y no como una amenaza— predispone a resolverlo mejor. Frente a la reacción impulsiva de buscar culpables o aplicar la primera solución que se nos ocurre, el enfoque profesional consiste en aplicar un método ordenado. La resolución de problemas sigue un proceso metódico que evita las soluciones precipitadas:

• Identificar y definir el problema con precisión (un problema bien definido está medio resuelto); conviene distinguir el problema real de sus síntomas.
• Analizar el problema y sus causas (recabar datos, buscar el origen).
• Generar alternativas de solución (aquí interviene la creatividad).
• Evaluar y seleccionar la mejor solución (según criterios de eficacia, coste, viabilidad).
• Aplicar la solución elegida y hacer un seguimiento de sus resultados.

El error más frecuente es saltar directamente a la solución sin haber definido ni analizado bien el problema, con lo que se atacan los síntomas y no las causas, y el problema reaparece. Por eso las fases de definición y análisis son decisivas.

Un ejemplo ilustra la diferencia entre síntoma y causa: si en una fábrica se producen muchas piezas defectuosas (síntoma), la solución precipitada sería aumentar el control final y desechar las piezas malas; pero analizando las causas quizá se descubra que una máquina está mal calibrada o que falta formación en un procedimiento. Atacar la causa (calibrar la máquina, formar al personal) resuelve el problema de raíz y evita que se repita, mientras que atacar el síntoma solo lo tapa temporalmente y a un coste creciente. Este enfoque hacia las causas es la base de la calidad y de la mejora continua.

3.2. Técnicas de análisis y resolución

Existen técnicas útiles para analizar y resolver problemas de forma sistemática:

• El diagrama de Ishikawa o de espina de pescado (causa-efecto): representa gráficamente las posibles causas de un problema, agrupadas en categorías (las «6 M»: mano de obra, máquinas, materiales, métodos, medio y medición), para llegar a la raíz.
• Los cinco porqués (técnica de origen japonés, Toyota): preguntar «¿por qué?» sucesivamente (unas cinco veces) hasta llegar a la causa raíz del problema, más allá de los síntomas. Cada respuesta se convierte en la base de la siguiente pregunta, profundizando hasta encontrar el origen real.
• El análisis de Pareto (regla 80/20): identifica las pocas causas (el 20 %) que originan la mayoría de los problemas (el 80 %), para priorizar los esfuerzos donde más impacto tienen; se representa con un diagrama de barras ordenadas de mayor a menor.
• El ciclo PDCA o de Deming (Plan-Do-Check-Act: planificar, hacer, verificar, actuar): base de la mejora continua, aplicable a la resolución de problemas de calidad.
• Las hojas de recogida de datos, los histogramas y los gráficos de control: herramientas estadísticas que permiten cuantificar el problema y detectar tendencias o anomalías, aportando la base objetiva del análisis.

El diagrama de Ishikawa merece un desarrollo por su utilidad práctica. Se dibuja como una espina de pescado en cuya «cabeza» se sitúa el problema (el efecto) y en cuyas «espinas» se agrupan las posibles causas por categorías. Elaborado en equipo mediante una lluvia de ideas, ayuda a explorar de forma ordenada todas las causas posibles antes de sacar conclusiones, evitando quedarse en la primera explicación que se nos ocurre. Combinado con los cinco porqués para profundizar en cada causa y con el análisis de Pareto para priorizarlas, forma un método muy potente de análisis de problemas.

Para la fase de evaluación y selección de alternativas resulta muy útil la matriz de decisión (o tabla de ponderación): se establecen los criterios relevantes (coste, tiempo, eficacia, viabilidad), se les asigna un peso según su importancia, se puntúa cada alternativa en cada criterio y se calcula una puntuación ponderada; la alternativa con mayor puntuación es, en principio, la más adecuada. Esta herramienta convierte una decisión intuitiva en un análisis explícito y comparable, lo que ayuda a decidir con objetividad y a justificar la elección. Otras herramientas útiles son el análisis DAFO (para decisiones estratégicas) y el análisis coste-beneficio.

Estas herramientas, procedentes en buena parte de la gestión de la calidad, aportan rigor y objetividad al análisis, y favorecen que la resolución sea un proceso participativo (en equipo) y basado en datos, no en impresiones. Su uso es hoy generalizado en la industria y los servicios, especialmente en los sistemas de gestión de la calidad (normas ISO 9001), en los que la mejora continua y la resolución sistemática de problemas son principios fundamentales.

4. La creatividad y las técnicas para fomentarla

La creatividad es la capacidad de generar ideas nuevas y valiosas, de encontrar soluciones originales a los problemas. Dos rasgos la definen: la novedad (la idea es original, distinta de lo existente) y el valor (es útil, resuelve algo, aporta); una ocurrencia original pero inútil no es creatividad en sentido pleno. En un entorno competitivo y cambiante, es una fuente esencial de innovación y de ventaja para las empresas, y una competencia cada vez más demandada. Frente a la idea de que la creatividad es un don innato de unos pocos, hoy se entiende como una capacidad que puede desarrollarse y estimularse.

Conviene distinguir la creatividad (generar la idea nueva) de la innovación (llevar esa idea a la práctica, convertirla en un producto, servicio o proceso con valor en el mercado). La creatividad es la materia prima de la innovación, pero sin la ejecución no hay innovación. Las empresas más competitivas son las que logran no solo tener ideas, sino implementarlas con éxito, y para ello cultivan una cultura que estimula la iniciativa, tolera el error como parte del aprendizaje y recompensa la aportación de ideas. La innovación puede ser radical (rupturista) o incremental (mejoras sucesivas), y afectar al producto, al proceso, al marketing o a la organización.

La creatividad se asocia al pensamiento divergente (generar muchas ideas y posibilidades, abrir el abanico), frente al pensamiento convergente (analizar y elegir la mejor, cerrar). Ambos son necesarios y complementarios: primero se abre (divergir para generar opciones) y luego se cierra (converger para seleccionar). Un error común es mezclar ambas fases —empezar a criticar las ideas mientras aún se están generando—, lo que corta el flujo creativo; de ahí que casi todas las técnicas insistan en separar la fase de crear de la de evaluar.

Existen barreras a la creatividad que conviene identificar para superarlas. Las barreras perceptivas (ver siempre las cosas de la misma manera, no cuestionar lo evidente), las emocionales (el miedo al error, al ridículo o a la crítica), las culturales (la presión por conformarse, el «siempre se ha hecho así») y las del entorno (la falta de tiempo, un clima autoritario). Superarlas exige una actitud de apertura, curiosidad y tolerancia a la ambigüedad, y un ambiente que anime a explorar y a equivocarse. Las principales técnicas para fomentarla son:

• La lluvia de ideas o brainstorming (Osborn): en grupo, generar el mayor número de ideas posible sin criticarlas (la crítica se aplaza), fomentando la cantidad y las ideas audaces, y combinando y mejorando las de los demás. Es la técnica más conocida.
• El Phillips 66: dividir un grupo grande en subgrupos de 6 personas que discuten un tema durante 6 minutos y luego ponen en común sus conclusiones; favorece la participación de todos y agiliza el trabajo de grupos numerosos.
• El brainwriting o lluvia de ideas por escrito: cada participante anota sus ideas en un papel que va rotando; evita la presión del grupo y el dominio de los más extrovertidos, y permite que todos aporten por igual.
• Los seis sombreros para pensar (Edward de Bono): analizar un problema desde seis perspectivas distintas (representadas por sombreros de colores: el blanco para los datos, el rojo para las emociones, el negro para los riesgos, el amarillo para los beneficios, el verde para la creatividad y el azul para el control del proceso), lo que ordena el pensamiento, permite que todos miren el problema desde el mismo ángulo a la vez y evita discusiones estériles.
• El método Delphi: consultar de forma anónima y en varias rondas a un grupo de expertos, para llegar a un consenso sin la presión del grupo presencial; muy utilizado también en la previsión y la prospectiva.
• Los mapas mentales (Tony Buzan): representar gráficamente y de forma radial las ideas en torno a un concepto central, favoreciendo las asociaciones y una visión de conjunto.
• El SCAMPER: una lista de verbos-estímulo (Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar, buscar otros usos —Put—, Eliminar, Reordenar) para generar ideas transformando un producto o proceso existente; es especialmente útil para innovar sobre algo que ya funciona.
• La relación forzada: conectar el problema con un objeto o palabra elegidos al azar para provocar asociaciones inesperadas y romper los esquemas mentales habituales.
• Otras técnicas como la sinéctica (resolver problemas mediante analogías, W. Gordon) o el pensamiento lateral (De Bono), que busca abordar los problemas desde ángulos no convencionales.

La lluvia de ideas, por su difusión, merece un desarrollo. Osborn estableció cuatro reglas: (1) no criticar ninguna idea durante la fase de generación (la crítica inhibe y se aplaza a una fase posterior); (2) buscar la cantidad (cuantas más ideas, más probabilidad de encontrar buenas); (3) fomentar las ideas audaces y aparentemente descabelladas (es más fácil moderar una idea loca que animar una tímida); y (4) combinar y mejorar las ideas de los demás (el efecto rebote). Tras la generación viene una fase de evaluación y selección de las ideas más prometedoras. Bien conducida, en un clima adecuado, esta técnica libera el potencial creativo del grupo.

Estas técnicas comparten unos principios: separar la fase de generar ideas de la de evaluarlas (no criticar mientras se crea), buscar la cantidad (de la que surge la calidad), fomentar la libertad y las ideas atrevidas, y aprovechar la sinergia del grupo. Aplicadas con método, permiten a cualquier equipo multiplicar su capacidad creativa y encontrar soluciones que el análisis convencional no alcanza.

Fomentar la creatividad exige también actuar sobre el entorno: crear un clima de confianza y seguridad psicológica donde nadie tema hacer el ridículo, valorar y reconocer las aportaciones, dar tiempo y espacio para pensar, promover la diversidad de perfiles (que aporta puntos de vista distintos) y aceptar el error como parte del proceso creativo. Las empresas más innovadoras cuidan deliberadamente estos factores. Para el docente, cultivar la creatividad del alumnado —planteando retos abiertos, admitiendo varias soluciones, premiando la originalidad— es una de las tareas educativas más valiosas y, a la vez, más exigentes.

5. Conclusiones

La toma de decisiones es la esencia de la actividad directiva y una tarea constante en la empresa. El modelo racional propone un proceso ordenado (definir el problema, informarse, generar y evaluar alternativas, elegir, ejecutar y controlar), condicionado por el grado de información (certeza, riesgo e incertidumbre) y por la racionalidad limitada y los sesgos que describió Simon. La evaluación de riesgos es hoy parte esencial de toda buena decisión.

Conviene recordar que decidir bien no garantiza siempre un buen resultado —el azar y los factores no controlables influyen—, ni una decisión que salió mal fue necesariamente equivocada: lo que está en nuestra mano es el proceso de decisión, no el resultado. Por eso una buena decisión es aquella que, con la información disponible en el momento, se tomó de forma razonada, informada y coherente con los objetivos. Evaluar las decisiones por su proceso, y no solo por su resultado, es una señal de madurez directiva y evita tanto la parálisis por miedo a equivocarse como la temeridad.

La resolución de problemas sigue un método (definir, analizar las causas, generar alternativas, elegir, aplicar y seguir) apoyado en técnicas de análisis como el diagrama de Ishikawa, los cinco porqués o el análisis de Pareto. Y la creatividad, entendida como una capacidad desarrollable basada en el pensamiento divergente, se estimula con técnicas como la lluvia de ideas, el Phillips 66, los seis sombreros o el SCAMPER, y es la materia prima de la innovación, motor de la competitividad empresarial. Estos tres procesos —decidir, resolver problemas y crear— están íntimamente ligados: la resolución de un problema exige generar alternativas creativas y culmina en una decisión, de modo que las técnicas de uno enriquecen a los demás.

El vínculo entre los tres es tan estrecho que a menudo se abordan de forma conjunta bajo la etiqueta de competencias de pensamiento o del siglo XXI, cada vez más presentes en los sistemas educativos por su valor para un mundo laboral impredecible. Para el docente de FOL, formar en estas competencias —decidir con criterio, resolver problemas con método y pensar de forma creativa— es una de las aportaciones más valiosas para la empleabilidad y el emprendimiento del alumnado, y para formar personas autónomas y con pensamiento crítico. El tema enlaza con la toma de decisiones vocacional, el trabajo en equipo y la resolución de conflictos.

6. Bibliografía y webgrafía

• SIMON, H. A.: El comportamiento administrativo (racionalidad limitada).
• DE BONO, E.: Seis sombreros para pensar y El pensamiento lateral.
• OSBORN, A.: origen del brainstorming.
• ISHIKAWA, K.: ¿Qué es el control total de calidad? (diagrama causa-efecto).
• KAHNEMAN, D.: Pensar rápido, pensar despacio (sesgos en la decisión).
• ROBBINS, S. P. y COULTER, M.: Administración. Pearson.