La negociación en la empresa: tipos, estrategias, el conflicto y la mediación

Tema desarrollado siguiendo la estructura habitual de la oposición. La información es orientativa: verifica siempre el temario, la normativa y el currículo vigentes en tu convocatoria y tu comunidad autónoma.

Índice

• 0. Introducción
• 1. Relación con el currículo
• 2. La negociación: concepto y elementos
• 3. Tipos, estrategias y tácticas de negociación
  • 3.1. Tipos de negociación
  • 3.2. El método Harvard, estrategias y tácticas
• 4. Fases del proceso negociador y personalidad de los negociadores
• 5. El conflicto y su solución. La mediación
  • 5.1. El conflicto y su resolución
  • 5.2. La mediación y las cualidades del mediador
• 6. Conclusiones
• 7. Bibliografía y webgrafía

0. Introducción

La negociación forma parte de la vida cotidiana y, muy especialmente, de la vida de la empresa. Se negocia con los clientes y los proveedores, entre departamentos, con los trabajadores y sus representantes (la negociación colectiva), con los socios y con las administraciones. Allí donde hay intereses distintos que deben conciliarse —es decir, casi siempre— hay negociación. Saber negociar es, por ello, una de las habilidades profesionales más valiosas.

Estrechamente unido a la negociación está el conflicto. Lejos de ser siempre algo negativo, el conflicto es inevitable y puede resultar constructivo si se gestiona bien. Este tema estudia la negociación (su concepto y elementos, sus tipos, estrategias y tácticas, sus fases y el perfil de los negociadores) y el conflicto y su solución, con especial atención a la mediación y a las cualidades del mediador. Es un tema muy relevante para FOL, pues las competencias de negociación y resolución de conflictos son transversales a cualquier profesión y esenciales para el trabajo en equipo, y enlaza con la dinámica de grupos y con la solución de conflictos laborales.

1. Relación con el currículo

La negociación y la resolución de conflictos son contenidos de FOL y del módulo de Empresa e Iniciativa Emprendedora, y competencias transversales muy valoradas. Preparan al alumnado para desenvolverse en el trabajo en equipo, la atención al cliente, la relación con proveedores y las relaciones laborales.

• Capacita para negociar de forma eficaz y ética, y para gestionar los conflictos de manera constructiva, en el entorno laboral y en la vida.
• Conecta con el trabajo en equipo y el conflicto, con la comunicación y con la negociación colectiva laboral.
• Desarrolla las competencias personales y sociales, de comunicación y de ciudadanía, y la inteligencia emocional.

El reto didáctico es eminentemente práctico: la negociación y la gestión de conflictos se aprenden practicando. Las simulaciones, los juegos de rol (una negociación comprador-vendedor, una mediación) y el análisis de casos permiten al alumnado desarrollar y tomar conciencia de sus propias estrategias y estilos. Estas competencias tienen, además, un enorme valor formativo y ciudadano: aprender a resolver los desacuerdos mediante el diálogo, y no mediante la imposición o la violencia, es una de las bases de la convivencia democrática, y la mediación escolar es un instrumento cada vez más presente en los centros educativos para gestionar los conflictos de convivencia.

2. La negociación: concepto y elementos

La negociación es una de las principales formas de resolver conflictos de intereses de manera pacífica y civilizada, frente a la imposición por la fuerza, la renuncia o la vía judicial. Está presente en incontables situaciones: la compraventa de un producto, la fijación de un salario, un acuerdo entre departamentos, la firma de un contrato, un convenio colectivo o un simple reparto de tareas. Dondequiera que dos partes con intereses distintos deban ponerse de acuerdo sin que ninguna pueda imponerse, aparece la negociación.

La negociación es un proceso de comunicación entre dos o más partes con intereses en parte comunes y en parte contrapuestos, que tratan de alcanzar un acuerdo mutuamente aceptable. Sus notas esenciales son: la existencia de una interdependencia (las partes se necesitan), de un conflicto de intereses (si coincidieran plenamente no haría falta negociar), la voluntad de acuerdo y el uso de la comunicación y de la mutua influencia (no de la imposición). Se negocia porque ninguna parte puede imponer su voluntad y a ambas les interesa más el acuerdo que la ruptura; si una pudiera imponerse sin coste, no negociaría, y si el acuerdo no interesara a alguna, tampoco.

Los elementos de toda negociación son: las partes (los negociadores); los intereses (lo que realmente quiere cada parte, que conviene distinguir de las posiciones, lo que dicen querer); el poder de negociación de cada parte (que depende de las alternativas, la información, el tiempo); la información; el tiempo (los plazos y la presión temporal); y las alternativas al acuerdo. Un concepto clave es la MAAN o mejor alternativa al acuerdo negociado (en inglés BATNA): lo que cada parte puede hacer si no hay acuerdo. Cuanto mejor es la MAAN de una parte, mayor es su poder de negociación, pues menos necesita el acuerdo. Existe posibilidad de acuerdo cuando hay una zona de posible acuerdo (ZOPA), el margen en que los intereses de ambas partes se solapan.

La distinción entre posiciones e intereses es tan importante que merece un ejemplo. Dos personas discuten por una naranja y ambas la quieren entera (posiciones enfrentadas); si indagan en sus intereses, descubren que una quiere la pulpa para un zumo y la otra la piel para un pastel: pueden satisfacerse las dos plenamente. Este clásico ejemplo muestra que, detrás de posiciones incompatibles, con frecuencia existen intereses conciliables, y que la clave de la buena negociación está en preguntarse «¿por qué?» y «¿para qué?» quiere cada parte lo que pide.

El poder de negociación no es fijo ni depende solo del tamaño o los recursos: se puede construir. Mejorar la propia MAAN (tener otras opciones), obtener más información, controlar los tiempos o presentarse con credibilidad aumentan el poder. Por eso, incluso una parte aparentemente débil puede negociar bien si se prepara y desarrolla alternativas. La negociación es, en buena medida, una gestión inteligente del poder, la información y el tiempo, siempre dentro de un marco de respeto y buena fe.

3. Tipos, estrategias y tácticas de negociación

3.1. Tipos de negociación

La negociación puede clasificarse según distintos criterios: por el número de partes (bilateral o multilateral), por el número de personas en cada parte (individual o en equipo), por el ámbito (comercial, laboral, política, diplomática) o por el clima. Pero la distinción más importante para nuestro estudio es la que atiende al enfoque, que determina la actitud y los resultados. Suelen distinguirse dos grandes tipos o enfoques de negociación:

• La negociación distributiva, competitiva o de suma cero: las partes se disputan un beneficio fijo («repartir la tarta»), de modo que lo que gana uno lo pierde el otro. Predomina el regateo de posiciones y una actitud de rivalidad (ganar-perder). Es típica de negociaciones puntuales sobre el precio.
• La negociación integrativa, colaborativa o de suma positiva: las partes buscan crear valor («agrandar la tarta») y alcanzar un acuerdo que beneficie a ambas (ganar-ganar), atendiendo a los intereses de fondo y no solo a las posiciones. Es la más adecuada cuando existe una relación duradera que preservar (con un cliente habitual, un socio, la plantilla).

En la práctica, muchas negociaciones combinan ambos enfoques. El objetivo de una buena negociación no es «ganar» aplastando al otro —lo que puede destruir la relación y provocar represalias—, sino alcanzar un acuerdo satisfactorio y sostenible. La tendencia moderna, y la más recomendable en el ámbito empresarial y laboral, es la negociación integrativa, que preserva la relación y genera acuerdos más estables.

El negociador se enfrenta a un dilema característico: la tensión entre reclamar valor (llevarse la mayor parte posible, actitud competitiva) y crear valor (cooperar para agrandar el pastel, actitud colaborativa). Ser demasiado competitivo puede impedir descubrir oportunidades de beneficio mutuo y dañar la relación; ser demasiado blando puede llevar a ceder en exceso. El arte de negociar consiste en equilibrar ambas actitudes: colaborar para crear el máximo valor y, a la vez, defender con firmeza una parte justa de ese valor. La confianza mutua y una buena comunicación facilitan inclinar la balanza hacia la creación de valor.

Conviene también distinguir las negociaciones puntuales de las que se dan en el marco de una relación continuada. En una compra aislada a un desconocido puede tener sentido una actitud más distributiva; pero en las relaciones con clientes habituales, proveedores estratégicos, socios o la propia plantilla, donde habrá muchas negociaciones futuras, la reputación y la confianza son activos que conviene cuidar, por lo que el enfoque colaborativo resulta claramente superior. La negociación colectiva laboral, por ejemplo, es una relación permanente entre empresa y representantes de los trabajadores en la que el enfoque integrativo produce mejores resultados y un mejor clima.

3.2. El método Harvard, estrategias y tácticas

El enfoque más influyente de negociación integrativa es el método de negociación de Harvard, formulado por Roger Fisher y William Ury en Obtenga el sí. Se basa en cuatro principios: (1) separar a las personas del problema (ser duro con el problema y suave con las personas, no confundir la relación con el asunto); (2) centrarse en los intereses, no en las posiciones (buscar lo que realmente necesita cada parte); (3) generar opciones de beneficio mutuo antes de decidir (ampliar las posibilidades); y (4) basar el acuerdo en criterios objetivos (normas, precios de mercado, precedentes), no en la mera voluntad o el pulso de poder. Este método permite negociar de forma eficaz y a la vez preservar la relación.

El método de Harvard se conoce también como negociación por principios o por méritos, y se contrapone a la clásica negociación posicional (el regateo de posiciones), que suele producir acuerdos peores, tensar la relación y consumir mucho tiempo. La gran aportación de Fisher y Ury fue demostrar que se puede ser, a la vez, firme con los intereses propios y amable con las personas, superando la falsa disyuntiva entre el negociador «duro» (que gana batallas pero pierde relaciones) y el «blando» (que conserva la relación pero cede en exceso). Buscar siempre el beneficio mutuo y apoyarse en criterios objetivos es la clave para acuerdos justos y duraderos.

Frente a un negociador que adopta posiciones inflexibles o recurre a la presión, William Ury propuso en Supere el no una estrategia de «negociación de penetración» en cinco pasos: no reaccionar impulsivamente («subir al balcón», tomar distancia), desarmar a la otra parte poniéndose de su lado y escuchando, replantear el problema hacia los intereses, facilitar el sí construyendo un puente hacia el acuerdo, y hacer difícil el no usando el poder para educar, no para vencer. La idea de fondo es transformar la confrontación en cooperación sin dejarse arrastrar a un pulso destructivo.

Las estrategias definen la orientación general (competitiva o colaborativa), mientras que las tácticas son las actuaciones concretas para lograr los objetivos. Existen tácticas de desarrollo (legítimas: aportar datos, hacer concesiones graduales) y tácticas de presión (más agresivas y a veces poco éticas: el «poli bueno y poli malo», el ultimátum, la falsa autoridad limitada, el «tómalo o déjalo», el desgaste, el bocado —pedir un extra al final—). Conocer estas tácticas es útil tanto para emplearlas con mesura como, sobre todo, para reconocerlas y defenderse de ellas. Una regla de oro es no ceder a la presión, sino a los principios y a los criterios objetivos.

La ética en la negociación no es solo una cuestión de principios, sino de eficacia a largo plazo. Recurrir al engaño, a las promesas falsas o a la manipulación puede reportar una ventaja puntual, pero destruye la confianza y la reputación, activos imprescindibles para cualquier relación duradera. El negociador honesto que cumple lo que promete construye un capital de credibilidad que le facilita todas las negociaciones futuras. Por eso la mejor táctica es, casi siempre, la honestidad combinada con la firmeza en la defensa de los propios intereses legítimos.

4. Fases del proceso negociador y personalidad de los negociadores

Toda negociación bien conducida atraviesa varias fases:

• La preparación: la fase más importante y a menudo la más descuidada. Consiste en fijar los objetivos (máximo deseable, mínimo aceptable), recabar información sobre la otra parte y sus intereses, determinar la propia MAAN y prever la de la otra parte, y planificar la estrategia. Quien mejor se prepara parte con ventaja.
• El desarrollo o discusión: el encuentro entre las partes, en el que se intercambian información y propuestas, se exploran los intereses, se hacen concesiones y se acercan posturas. Requiere escucha activa, control emocional y flexibilidad.
• El cierre y el acuerdo: la conclusión, cuando se alcanza el consenso; conviene recapitular lo acordado y plasmarlo por escrito para evitar futuros malentendidos.
• El seguimiento: la ejecución y el cumplimiento de lo pactado, que consolida la relación de cara a futuras negociaciones.

Entre el desarrollo y el cierre se sitúa la clave del acuerdo: el intercambio de concesiones. Negociar bien no es no ceder nunca, sino ceder de forma inteligente: cada concesión debe ser gradual, obtener algo a cambio («si tú…, entonces yo…») y no regalarse. Detectar el momento del cierre —cuando ambas partes están próximas y dispuestas— es un arte: cerrar demasiado pronto deja valor sobre la mesa, y demasiado tarde puede hacer descarrilar el acuerdo. Existen técnicas de cierre (el cierre con concesión final, el resumen de lo acordado, el cierre con alternativas), pero todas requieren haber construido antes un clima de acuerdo.

La fase de preparación merece un desarrollo, pues en ella se gana o se pierde buena parte de la negociación. Preparar bien implica responder a varias preguntas: ¿qué quiero conseguir (objetivos) y cuál es mi límite?; ¿qué quiere la otra parte y por qué (sus intereses)?; ¿cuál es mi MAAN y cuál la suya?; ¿qué información necesito y de qué dispongo?; ¿qué criterios objetivos puedo invocar?; ¿qué concesiones estoy dispuesto a hacer y qué pediré a cambio? Un negociador bien preparado transmite seguridad, no se deja sorprender y sabe hasta dónde puede llegar. Improvisar, en cambio, suele conducir a malos acuerdos o a ceder por presión.

En cuanto a la personalidad de los negociadores, no existe un único perfil ideal, pero sí cualidades que favorecen una buena negociación: la empatía y la escucha, la comunicación asertiva, el autocontrol emocional, la paciencia y el aguante, la creatividad para generar opciones, la firmeza en los intereses combinada con la flexibilidad en las formas, y la honestidad (que genera confianza). Se distinguen estilos como el negociador competitivo (agresivo, centrado en ganar) y el colaborativo (orientado al acuerdo mutuo); el buen negociador sabe adaptar su estilo a la situación y a la otra parte. La inteligencia emocional —reconocer y gestionar las emociones propias y ajenas— es hoy una cualidad especialmente valorada en la negociación.

Conviene también conocer los errores más frecuentes que conviene evitar: improvisar por falta de preparación, confundir posiciones con intereses, dejarse llevar por las emociones (enfadarse, tomárselo como algo personal), tener prisa por cerrar, hacer concesiones unilaterales sin pedir nada a cambio, no escuchar, o adoptar una actitud rígida de todo o nada. La conciencia de estos errores, unida a la práctica, es el mejor camino para mejorar como negociador. Negociar bien no es un don innato, sino una competencia que se aprende y se perfecciona con la experiencia y la reflexión.

5. El conflicto y su solución. La mediación

5.1. El conflicto y su resolución

El conflicto es una situación de enfrentamiento entre personas o grupos por la percepción de intereses, valores o necesidades incompatibles. En la empresa los conflictos son inevitables (por la escasez de recursos, las diferencias de objetivos, la competencia, los problemas de comunicación). Según las partes implicadas, se distinguen conflictos intrapersonales (internos de una persona), interpersonales (entre individuos), intragrupales (dentro de un equipo) e intergrupales (entre departamentos o grupos); y, en el ámbito laboral, conflictos individuales y colectivos, y de intereses o jurídicos, como se estudia en los temas de relaciones laborales. La visión moderna no considera el conflicto necesariamente negativo: un conflicto bien gestionado puede ser funcional o constructivo (estimula el cambio, la creatividad y la mejora), mientras que uno mal gestionado es disfuncional o destructivo (deteriora las relaciones y el rendimiento). El objetivo no es eliminar todo conflicto, sino gestionarlo adecuadamente. De hecho, una empresa sin ningún conflicto puede ser una empresa acomodada, sin debate ni innovación; lo que la perjudica no es el conflicto en sí, sino su mala gestión.

El conflicto no es un hecho puntual, sino un proceso que suele atravesar varias etapas: una fase latente (existen las causas, pero aún no se ha manifestado), la aparición o percepción del conflicto, la escalada (las posturas se enrocan y las emociones se intensifican) y la resolución (o, si no se gestiona, su enquistamiento). Detectar el conflicto en sus fases tempranas facilita enormemente su solución; cuando ha escalado, las posiciones se endurecen, entran en juego el orgullo y las emociones, y resolverlo se vuelve mucho más difícil. De ahí la importancia de una buena comunicación y de un clima que permita aflorar y tratar los desacuerdos antes de que degeneren.

Existen distintas formas de afrontar y resolver los conflictos. El modelo de Thomas y Kilmann describe cinco estilos según la combinación de asertividad (atender los propios intereses) y cooperación (atender los del otro): la competición (imponerse), la evitación (eludir el conflicto), la acomodación (ceder), el compromiso (repartir, cada uno cede algo) y la colaboración (buscar una solución que satisfaga plenamente a ambas partes, la más deseable). Ninguno es siempre el mejor: la evitación puede servir para conflictos triviales, la acomodación cuando se tiene poco en juego, la competición ante decisiones urgentes; pero la colaboración es la que produce mejores resultados cuando importa tanto el asunto como la relación.

Cuando las partes no logran resolverlo por sí solas, pueden recurrir a terceros: la negociación (directa entre las partes), la conciliación y la mediación (un tercero facilita el acuerdo) y el arbitraje (un tercero decide). Estos métodos de resolución extrajudicial de conflictos —conocidos por sus siglas ADR o, en el ámbito laboral, como solución autónoma— evitan el coste, la lentitud y el desgaste de acudir a los tribunales, y suelen producir soluciones más satisfactorias y mejor aceptadas por las partes. Su promoción es hoy una política pública destinada a descargar la justicia y a fomentar una cultura del acuerdo.

5.2. La mediación y las cualidades del mediador

La mediación se desarrolla en varias fases: una sesión inicial en la que el mediador explica el procedimiento y las reglas; la exposición por cada parte de su versión y sus intereses; la identificación de los puntos de conflicto y de los intereses comunes; la generación de opciones y la búsqueda de soluciones; y el acuerdo final, que se documenta. A lo largo del proceso, el mediador puede reunirse con las partes conjuntamente o por separado (caucus). Sus ventajas frente a la vía judicial son notables: es más rápida y económica, confidencial, flexible, y sobre todo permite soluciones satisfactorias para ambas partes que preservan la relación, frente al «ganador y perdedor» de un juicio.

La mediación es un procedimiento de resolución de conflictos en el que un tercero imparcial —el mediador— ayuda a las partes a comunicarse y a alcanzar por sí mismas un acuerdo, sin imponer una solución. Es la diferencia esencial con el arbitraje: el mediador no decide, solo facilita; son las partes las que mantienen el control y construyen la solución. La mediación se rige por principios de voluntariedad, imparcialidad y neutralidad del mediador, confidencialidad y flexibilidad. En España está regulada, en el ámbito civil y mercantil, por la Ley 5/2012 de mediación en asuntos civiles y mercantiles, y en el ámbito laboral por los sistemas de solución extrajudicial (SIMA-ASAC, órganos autonómicos), estudiados en el tema de conflictos colectivos.

La mediación se ha extendido a numerosos ámbitos: familiar (separaciones, herencias), civil y mercantil, laboral, escolar (mediación entre iguales para resolver conflictos de convivencia, muy útil en los centros educativos) y comunitario. En todos ellos ha demostrado ser una herramienta eficaz para resolver disputas de forma dialogada. Su auge responde también a la saturación de los tribunales y a la búsqueda de una cultura de paz basada en el diálogo, que las instituciones europeas e internacionales promueven activamente.

El mediador debe reunir una serie de cualidades: la imparcialidad y la neutralidad (no favorecer a ninguna parte ni imponer su criterio), la empatía y la capacidad de escucha activa, excelentes habilidades de comunicación, la paciencia y el autocontrol, la discreción (respeto a la confidencialidad), la creatividad para ayudar a generar opciones y la credibilidad y confianza que inspire a las partes. Su papel no es juzgar ni aconsejar, sino crear un clima de diálogo, ayudar a que las partes expresen sus intereses, reformular y reconducir la comunicación, y facilitar que ellas mismas encuentren la solución. Una mediación bien conducida no solo resuelve el conflicto concreto, sino que preserva o incluso mejora la relación entre las partes, algo que una sentencia judicial rara vez consigue.

La conexión de todo ello con la negociación es directa: la mediación no es sino una negociación asistida por un tercero. El mediador aplica, en el fondo, los mismos principios de la negociación integrativa —separar personas y problema, indagar en los intereses, generar opciones, buscar criterios objetivos—, pero desde una posición de imparcialidad que le permite ayudar a unas partes que, por sí solas, no lograban avanzar. Por eso quien domina las técnicas de negociación está también mejor preparado para gestionar conflictos y, llegado el caso, para mediar en los ajenos.

6. Conclusiones

La negociación es un proceso de comunicación entre partes con intereses en parte comunes y en parte contrapuestos que buscan un acuerdo mutuamente aceptable. Puede ser distributiva (ganar-perder, repartir) o integrativa (ganar-ganar, crear valor), siendo esta última la más recomendable cuando importa la relación. El método Harvard (separar personas y problema, centrarse en los intereses, generar opciones y usar criterios objetivos) es la referencia de la negociación por principios.

Toda negociación atraviesa las fases de preparación (la más importante), desarrollo, cierre y seguimiento, y exige cualidades como la empatía, el autocontrol, la firmeza y la inteligencia emocional. El conflicto, inevitable en la empresa, no es necesariamente negativo: bien gestionado, puede ser constructivo. Entre las vías de solución destaca la mediación, en la que un tercero imparcial ayuda a las partes a acordar por sí mismas, y que exige del mediador imparcialidad, empatía, comunicación y discreción.

La gran idea que atraviesa el tema es que tanto la negociación como la gestión del conflicto pueden abordarse de dos maneras opuestas: desde la confrontación (ganar-perder, imponerse) o desde la cooperación (ganar-ganar, buscar el beneficio mutuo). El enfoque cooperativo —negociación integrativa, colaboración, mediación— no es solo más ético, sino habitualmente más eficaz, porque genera acuerdos más estables, preserva las relaciones y crea valor para todos. Formar en esta cultura del acuerdo es una de las aportaciones más valiosas de la educación.

Para el docente de FOL, formar en negociación y resolución de conflictos aporta al alumnado competencias transversales de enorme valor para su vida laboral y personal, y contribuye a una convivencia basada en el diálogo. El tema enlaza con la comunicación, el trabajo en equipo y la negociación colectiva laboral.

7. Bibliografía y webgrafía

• FISHER, R., URY, W. y PATTON, B.: Obtenga el sí. El arte de negociar sin ceder (método Harvard).
• URY, W.: Supere el no. Cómo negociar con personas que adoptan posiciones inflexibles.
• THOMAS, K. y KILMANN, R.: modelo de estilos de gestión del conflicto.
• Ley 5/2012, de 6 de julio, de mediación en asuntos civiles y mercantiles.
• GOLEMAN, D.: Inteligencia emocional (habilidades sociales y gestión de conflictos).
• MUNDUATE, L. y MARTÍNEZ, J. M.: Conflicto y negociación. Pirámide.