Los Recursos Humanos: planificación, selección, formación y promoción

Tema desarrollado siguiendo la estructura habitual de la oposición. La información es orientativa: verifica siempre el temario, la normativa y el currículo vigentes en tu convocatoria y tu comunidad autónoma.

Índice

• 0. Introducción
• 1. Relación con el currículo
• 2. Los Recursos Humanos
  • 2.1. Concepto y evolución de la función
  • 2.2. Objetivos y ubicación en la empresa
  • 2.3. Las áreas o funciones del departamento
• 3. La planificación de los recursos humanos
  • 3.1. Concepto y finalidad
  • 3.2. El análisis y la descripción de puestos de trabajo
  • 3.3. Fases del proceso de planificación
  • 3.4. Previsión de necesidades y desajustes de plantilla
• 4. La selección de personal
  • 4.1. El reclutamiento: fuentes internas y externas
  • 4.2. El proceso de selección y sus pruebas
  • 4.3. La incorporación y la acogida
  • 4.4. Límites jurídicos: no discriminación, igualdad y datos
• 5. La formación y la promoción
  • 5.1. La formación de los recursos humanos
  • 5.2. El sistema de formación profesional para el empleo
  • 5.3. La promoción profesional y los ascensos
  • 5.4. La evaluación del desempeño y la carrera
• 6. Modelos de gestión de los Recursos Humanos
  • 6.1. De la administración de personal a la dirección estratégica
  • 6.2. Modelos «duro» y «blando» (Michigan y Harvard)
  • 6.3. La gestión por competencias
  • 6.4. La gestión del talento y las tendencias actuales
  • 6.5. Los indicadores y el cuadro de mando de recursos humanos
• 7. Conclusiones
• 8. Bibliografía y webgrafía

0. Introducción

Los dos temas precedentes estudiaron la estructura organizativa y la función directiva y la organización del trabajo. Este tema cierra ese bloque ocupándose del recurso más singular de la empresa: las personas. A diferencia del capital o de las máquinas, los recursos humanos no se «consumen» con el uso, sino que pueden aprender, motivarse y aportar valor creciente; por eso la moderna dirección de empresas los considera la principal fuente de ventaja competitiva sostenible.

La función de recursos humanos es, además, una de las más densamente reguladas. Su ejercicio se mueve entre la libertad de organización y de contratación del empresario —manifestación de la libertad de empresa del artículo 38 de la Constitución— y un haz de derechos del trabajador: el derecho al trabajo y a la promoción a través de él (artículo 35 CE), la igualdad y la no discriminación (artículo 14 CE) y el fomento de la formación profesional por los poderes públicos (artículo 40.2 CE). En el plano legal, la norma de referencia es el texto refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores (Real Decreto Legislativo 2/2015), que recoge los derechos laborales básicos (artículo 4), entre ellos los de promoción y formación en el trabajo.

Siguiendo literalmente el título del tema, abordaremos: el concepto de los recursos humanos y su función; la planificación de plantillas; la selección de personal; la formación y la promoción; y, finalmente, los modelos de gestión que articulan todo lo anterior.

1. Relación con el currículo

Dentro de la familia profesional de Administración y Gestión y del marco de la Ley Orgánica 2/2006 de Educación (LOE) —modificada por la LOMCE 8/2013 y la LOMLOE 3/2020— y de la Ley Orgánica 3/2022, de 31 de marzo, de ordenación e integración de la Formación Profesional, este tema constituye el núcleo teórico de varios módulos profesionales:

• Administración y Finanzas (Grado Superior, Real Decreto 1584/2011; currículo del Ministerio en la Orden ECD/308/2012): el módulo Recursos humanos y responsabilidad social corporativa, donde se estudian la planificación de plantillas, el reclutamiento, la selección, la formación y la promoción.
• Gestión Administrativa (Grado Medio, Real Decreto 1631/2009): el módulo Operaciones administrativas de recursos humanos, centrado en la tramitación documental de la contratación, la formación y la gestión del personal.
• Es también la base de los módulos de Formación y Orientación Laboral (FOL), transversales a todos los ciclos, en lo relativo a la inserción y a la carrera profesional.

El reto didáctico es que el alumnado entienda al trabajador no como un coste a minimizar, sino como una inversión a desarrollar, y que domine los procedimientos de gestión de personas respetando el marco jurídico. Se citará la normativa autonómica del currículo correspondiente.

2. Los Recursos Humanos

2.1. Concepto y evolución de la función

Los recursos humanos son el conjunto de personas que prestan sus servicios en la organización, junto con sus conocimientos, habilidades, actitudes y experiencia (el capital humano). La gestión de recursos humanos (GRH) es el conjunto de políticas, prácticas y decisiones dirigidas a atraer, integrar, desarrollar, retener y, en su caso, desvincular a las personas necesarias para alcanzar los objetivos de la empresa. Su concepción ha evolucionado en varias etapas:

• Administración de personal (enfoque tradicional): función de carácter administrativo y jurídico, centrada en la nómina, la contratación, el cumplimiento legal y el control. La persona se ve como un coste.
• Dirección de recursos humanos: la función adquiere contenido directivo y se ocupa de motivar, formar y desarrollar. La persona se ve como un recurso que aporta valor.
• Dirección estratégica de recursos humanos y gestión del talento: la función se integra en la estrategia de la empresa; las personas se consideran la principal fuente de ventaja competitiva y un activo a desarrollar.

2.2. Objetivos y ubicación en la empresa

La función de recursos humanos persigue una doble finalidad que ha de mantenerse en equilibrio: los objetivos de la organización (productividad, eficiencia, competitividad, disponer de las personas adecuadas en cada momento) y los objetivos de las personas (empleo de calidad, retribución justa, desarrollo profesional, conciliación y clima laboral). Conciliar ambos es la clave de una gestión eficaz.

En cuanto a su ubicación organizativa, en la pequeña empresa estas tareas las asume la gerencia o se externalizan (gestorías). A medida que crece, aparece un departamento de recursos humanos que, en las organizaciones avanzadas, se sitúa en el nivel directivo (dirección de personas), participando en el comité de dirección porque la estrategia de personas condiciona la estrategia general.

2.3. Las áreas o funciones del departamento

El departamento de recursos humanos integra funciones que conviene distinguir:

• Planificación y empleo: previsión de necesidades, análisis y descripción de puestos, reclutamiento, selección y acogida.
• Administración de personal: contratación, nóminas y cotizaciones, control de jornada y absentismo, gestión documental.
• Desarrollo: formación, evaluación del desempeño, planes de carrera y promoción, gestión del talento.
• Compensación: política retributiva, valoración de puestos y beneficios sociales (en conexión con la valoración del trabajo).
• Relaciones laborales: negociación colectiva, representación de los trabajadores, régimen disciplinario y prevención de riesgos laborales (Ley 31/1995).
• Servicios sociales y clima: comunicación interna, conciliación, igualdad y responsabilidad social.

3. La planificación de los recursos humanos

3.1. Concepto y finalidad

La planificación de recursos humanos es el proceso que asegura que la empresa disponga, en cada momento y lugar, de las personas adecuadas, en número y cualificación suficientes, para cumplir sus objetivos. Conecta la estrategia general de la empresa con sus necesidades de personal, anticipándose a los excedentes y a las carencias de plantilla. Su finalidad es evitar tanto la infradotación (puestos sin cubrir, pérdida de oportunidades) como la sobredotación (exceso de costes laborales).

3.2. El análisis y la descripción de puestos de trabajo

La herramienta básica de la planificación es el análisis y descripción de puestos de trabajo (ADPT), un estudio sistemático de cada puesto que da dos resultados:

• La descripción del puesto: qué se hace (funciones, tareas, responsabilidades, condiciones, ubicación en el organigrama).
• El perfil o profesiograma (especificación del puesto): qué requisitos debe reunir la persona que lo ocupe (formación, experiencia, competencias, aptitudes).

El ADPT es la pieza nuclear de toda la gestión de personas: de él se nutren el reclutamiento y la selección (define a quién buscar), la formación (detecta carencias), la valoración de puestos y la retribución, y la evaluación del desempeño. Sirve además de base a la clasificación profesional en grupos profesionales que el artículo 22 del Estatuto de los Trabajadores remite a la negociación colectiva.

3.3. Fases del proceso de planificación

1. Análisis de la situación actual: inventario de la plantilla existente (número, cualificaciones, edades, costes) y análisis de los puestos (ADPT).
2. Previsión de la demanda futura de personal, derivada de los objetivos y planes de la empresa (qué personas se necesitarán).
3. Previsión de la oferta interna: cómo evolucionará la plantilla actual (jubilaciones, bajas, rotación, promociones).
4. Detección de los desajustes entre necesidades y disponibilidades.
5. Diseño de los planes de actuación para corregirlos (selección, formación, promoción, reestructuración).
6. Control y revisión de los resultados.

3.4. Previsión de necesidades y desajustes de plantilla

La previsión puede ser cuantitativa (cuántas personas) y cualitativa (con qué competencias), y se apoya en técnicas que van desde la estimación de expertos y las ratios de productividad hasta modelos estadísticos y de tendencia. Del cruce entre necesidades y disponibilidades surgen los desajustes, que se corrigen con distintas políticas:

• Déficit de plantilla → reclutamiento y selección externa, promoción interna, formación, horas extraordinarias, contratación temporal o subcontratación.
• Exceso de plantilla → no reposición de bajas, movilidad funcional o geográfica, reducción de jornada, y, como último recurso, medidas de flexibilidad y extinción (expedientes de regulación de empleo).

4. La selección de personal

4.1. El reclutamiento: fuentes internas y externas

El reclutamiento es el conjunto de técnicas dirigidas a atraer candidatos potencialmente cualificados para cubrir un puesto, generando una bolsa de aspirantes sobre la que después se selecciona. Según su procedencia, las fuentes son:

• Reclutamiento interno: se cubre el puesto con personal de la propia empresa (promoción o traslado). Ventajas: motiva, es más rápido y barato, y el candidato ya es conocido. Inconvenientes: no aporta «sangre nueva» y puede generar rivalidades.
• Reclutamiento externo: se acude al mercado de trabajo mediante portales de empleo y redes profesionales, el Servicio Público de Empleo, empresas de selección y de trabajo temporal, bolsas de centros educativos, candidaturas espontáneas o referencias de empleados. Ventajas: aporta ideas y perfiles nuevos. Inconvenientes: es más caro, lento e incierto.

4.2. El proceso de selección y sus pruebas

La selección es el proceso por el que, entre los candidatos reclutados, se elige al que mejor se ajusta al perfil del puesto. Sus fases habituales son:

1. Preselección o criba curricular: análisis de currículos y cartas de presentación frente al perfil, descartando a quienes no reúnen los requisitos mínimos.
2. Pruebas de selección, que pueden combinar:
   • Pruebas profesionales o de conocimientos: miden la capacidad real para el puesto (de oficio, idiomas, informática).
   • Tests psicotécnicos: de inteligencia, aptitudes (verbal, numérica) y personalidad.
   • Dinámicas de grupo y assessment center: simulaciones para observar competencias en situación.
3. Entrevista de selección: instrumento central; permite contrastar la información, valorar competencias y motivación y resolver dudas. Puede ser estructurada, semiestructurada o libre, individual o de panel.
4. Comprobación de referencias y, en su caso, reconocimiento médico de aptitud (vigilancia de la salud del artículo 22 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales).
5. Decisión final, oferta y formalización del contrato.

4.3. La incorporación y la acogida

La selección no termina con la firma del contrato: la incorporación y acogida (onboarding) integra a la persona en la organización mediante el plan de acogida, el manual del empleado, la asignación de un tutor o mentor y la formación inicial —incluida, obligatoriamente, la formación en materia preventiva que impone el artículo 19 de la Ley 31/1995—. Una buena acogida reduce la rotación temprana y acelera la productividad del nuevo empleado. El contrato de trabajo puede pactar un periodo de prueba conforme al artículo 14 del Estatuto de los Trabajadores.

4.4. Límites jurídicos: no discriminación, igualdad y datos

Aunque el empresario goza de libertad de contratación, la selección está sujeta a límites de orden público:

• No discriminación: el artículo 17 del Estatuto de los Trabajadores declara nulos los actos y decisiones que contengan discriminaciones, también en el acceso al empleo, por razón de sexo, origen, estado civil, edad, religión, opinión, orientación sexual, discapacidad, etc. Es desarrollo del artículo 14 de la Constitución.
• Igualdad efectiva: la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres obliga a procesos de selección no sexistas y, en las empresas de 50 o más personas, a disponer de un plan de igualdad (Real Decreto 901/2020) y a garantizar la igualdad retributiva (Real Decreto 902/2020).
• Protección de datos: el tratamiento de los datos de los candidatos se rige por el Reglamento (UE) 2016/679 (RGPD) y la Ley Orgánica 3/2018, de 5 de diciembre, de Protección de Datos Personales y garantía de los derechos digitales (principios de licitud, minimización y limitación del plazo de conservación de los currículos).

5. La formación y la promoción

5.1. La formación de los recursos humanos

La formación es el conjunto de acciones que permiten a los trabajadores adquirir o mejorar los conocimientos, habilidades y actitudes que su puesto —actual o futuro— requiere. Es una inversión que aumenta la productividad, facilita la adaptación al cambio tecnológico, mejora la motivación y prepara la promoción. Suele distinguirse entre la formación inicial (de acogida) y la continua; entre la interna y la externa; y entre la presencial, la de teleformación y la mixta.

El plan de formación se articula en fases: detección de necesidades (a partir del ADPT, la evaluación del desempeño y los objetivos), diseño y programación de las acciones, ejecución y evaluación de los resultados y de la transferencia al puesto. El derecho a la formación tiene anclaje legal en el artículo 4.2.b del Estatuto de los Trabajadores y, de forma específica, en el artículo 23 ET, que reconoce permisos para exámenes, adaptación de jornada para la formación y un permiso retribuido de 20 horas anuales de formación vinculada al puesto en empresas con cierta antigüedad.

5.2. El sistema de formación profesional para el empleo

Junto a la formación de la propia empresa existe un sistema público que la financia: el Sistema de Formación Profesional para el Empleo en el ámbito laboral, regulado por la Ley 30/2015, de 9 de septiembre, y su reglamento, el Real Decreto 694/2017. Sus rasgos clave:

• Se financia con la cuota de formación profesional que empresas y trabajadores aportan a la Seguridad Social.
• La formación programada por las empresas para sus trabajadores se incentiva mediante bonificaciones en las cotizaciones: cada empresa dispone de un crédito anual de formación según su tamaño y plantilla.
• La entidad estatal que gestiona y da soporte al sistema es la Fundación Estatal para la Formación en el Empleo (FUNDAE), en colaboración con el SEPE.
• Es coherente, además, con el mandato del artículo 40.2 de la Constitución, que ordena a los poderes públicos fomentar la formación y readaptación profesionales.

5.3. La promoción profesional y los ascensos

La promoción es el ascenso del trabajador a un puesto de mayor responsabilidad o categoría. Es un poderoso factor de motivación y de retención del talento, y un derecho con respaldo constitucional (la promoción a través del trabajo del artículo 35 CE). El Estatuto de los Trabajadores la regula en dos preceptos:

• Ascensos: el artículo 24 ET dispone que los ascensos dentro del sistema de clasificación profesional se producirán conforme a lo pactado en convenio colectivo o en acuerdo, atendiendo a la formación, los méritos y la antigüedad, y respetando el derecho de igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres (criterios objetivos y no discriminatorios).
• Promoción económica: el artículo 25 ET reconoce el derecho a una promoción económica (por ejemplo, complementos de antigüedad) en los términos del convenio o del contrato.

La promoción puede ser vertical (ascenso jerárquico), horizontal (mayor reconocimiento sin cambio de nivel) o por movilidad funcional (cambio de funciones dentro del grupo profesional, conforme al artículo 39 ET).

5.4. La evaluación del desempeño y la carrera

La evaluación del desempeño es el procedimiento sistemático y periódico que mide la actuación de cada trabajador en su puesto (qué resultados obtiene y cómo). Sus resultados alimentan las decisiones de formación, promoción y retribución variable. Sus métodos van desde las escalas de valoración y la dirección por objetivos (DPO) hasta la evaluación 360º (en la que participan superiores, iguales, colaboradores y el propio interesado). La evaluación se integra en la gestión de la carrera profesional o planes de carrera, que diseñan itinerarios de desarrollo a medio y largo plazo, vinculando las aspiraciones de la persona con las necesidades de la organización.

6. Modelos de gestión de los Recursos Humanos

6.1. De la administración de personal a la dirección estratégica

Los modelos de gestión son las concepciones generales que orientan cómo una organización gestiona a sus personas. La gran transición se produce de la administración de personal (función reactiva, administrativa y de control) a la dirección estratégica de recursos humanos, que entiende a las personas como un recurso estratégico cuyas políticas deben estar alineadas con la estrategia de la empresa y coordinadas entre sí (selección, formación, retribución, evaluación) para reforzarse mutuamente.

6.2. Modelos «duro» y «blando» (Michigan y Harvard)

La literatura distingue dos grandes enfoques de la gestión estratégica, surgidos en los años ochenta:

• Modelo «duro» (hard) o de Michigan (Fombrun, Tichy y Devanna): subraya el ajuste de los recursos humanos a la estrategia y la eficiencia; las personas son un recurso que se gestiona racionalmente como cualquier otro factor (selección, evaluación, retribución y desarrollo encadenados al rendimiento).
• Modelo «blando» (soft) o de Harvard (Beer y otros): pone el acento en el compromiso, la comunicación y la motivación; las personas son un activo valioso cuyo desarrollo y participación generan ventaja competitiva. Atiende a los intereses de los distintos grupos (stakeholders).

6.3. La gestión por competencias

El modelo de gestión por competencias (con origen en los trabajos de McClelland) organiza toda la función de recursos humanos en torno a las competencias: conjuntos de conocimientos, habilidades y actitudes que predicen un desempeño excelente. Se define un diccionario o mapa de competencias (genéricas, técnicas y directivas) y un perfil por puesto, de modo que la selección busca competencias, la formación cubre sus carencias, la evaluación las mide y la retribución y la promoción las reconocen. Su ventaja es que da coherencia integradora a todas las políticas de personas.

6.4. La gestión del talento y las tendencias actuales

La gestión del talento es el enfoque más reciente: se centra en atraer, desarrollar y retener a las personas clave de la organización. En su entorno han surgido diversas tendencias:

• Marca de empleador (employer branding): cuidar la reputación de la empresa como lugar para trabajar, para atraer talento.
• Salario emocional y conciliación: beneficios no monetarios (flexibilidad, desarrollo, clima) que complementan la retribución.
• Teletrabajo y trabajo a distancia, regulado por la Ley 10/2021, de 9 de julio.
• Diversidad e inclusión y políticas de igualdad (Ley Orgánica 3/2007).
• Digitalización de los recursos humanos: portales del empleado, analítica de datos de personas (people analytics) e inteligencia artificial en la selección, siempre con respeto al RGPD y a la LOPDGDD.
• Responsabilidad social corporativa (RSC) en su dimensión interna: empleo de calidad, salud laboral y desarrollo de las personas.

6.5. Los indicadores y el cuadro de mando de recursos humanos

Para que la gestión de personas sea verdaderamente estratégica debe medirse. La analítica de recursos humanos (people analytics) traduce la actividad del departamento en indicadores clave (KPI) que permiten diagnosticar, comparar y decidir con datos. Los más habituales son:

• La tasa de rotación (bajas voluntarias sobre la plantilla media), que revela problemas de retención y encarece la gestión;
• la tasa de absentismo (horas no trabajadas sobre las pactadas), indicador de clima y de salud laboral;
• el coste medio por contratación y el tiempo medio de cobertura de una vacante, que miden la eficiencia del reclutamiento;
• el índice de formación (horas o inversión por persona) y el retorno de la formación;
• indicadores de igualdad y diversidad (brecha salarial, distribución por sexos en cada nivel), hoy exigidos por la normativa de planes de igualdad;
• el clima laboral y la satisfacción, medidos con encuestas periódicas.

Estos indicadores se integran en un cuadro de mando de recursos humanos que, junto a los objetivos y las metas, ofrece a la dirección una visión sintética de la salud de la organización y permite anticipar problemas. Su elaboración es una excelente actividad práctica con hojas de cálculo y conecta este tema con el control de gestión.

Conviene, no obstante, interpretar los indicadores con criterio: un dato aislado dice poco si no se compara con su evolución en el tiempo, con los objetivos fijados o con referencias del sector (benchmarking). Por ejemplo, no toda rotación es negativa —la salida de bajos desempeños puede ser saludable—, por lo que interesa distinguir la rotación deseada de la no deseada; y un absentismo elevado exige indagar sus causas (condiciones de trabajo, clima, estilo de mando) antes de reaccionar. Además, el tratamiento de datos de las personas para estos análisis debe respetar los principios de proporcionalidad y minimización del RGPD y la LOPDGDD, evitando una vigilancia excesiva. Bien usados, los indicadores convierten la intuición en decisiones fundamentadas y elevan a la función de recursos humanos a la mesa de la dirección.

7. Conclusiones

Los recursos humanos son hoy el principal factor de competitividad de la empresa, y su gestión ha evolucionado desde la mera administración de personal hasta la dirección estratégica del talento. Esa gestión se despliega en un ciclo coherente: planificar las plantillas a partir del análisis y descripción de puestos; seleccionar a las personas adecuadas mediante el reclutamiento y un proceso de selección riguroso y respetuoso con la no discriminación, la igualdad y la protección de datos; formar y promocionar al amparo de los artículos 23, 24 y 25 del Estatuto de los Trabajadores y del sistema de formación para el empleo; y articular todo ello con un modelo de gestión (duro o blando, por competencias o del talento) alineado con la estrategia.

Para el profesorado de Administración de Empresas, este tema enseña a tratar a las personas como una inversión y no como un coste, integra la dimensión técnica con la jurídica y prepara los temas siguientes sobre liderazgo y motivación, toma de decisiones y negociación, así como el bloque laboral del Estatuto de los Trabajadores.

Didácticamente, el tema admite un proyecto integrador muy realista: partir de un puesto concreto y elaborar su análisis y descripción, redactar la correspondiente oferta de empleo cuidando el lenguaje inclusivo y los límites legales, diseñar la criba curricular y un guion de entrevista por competencias, y simular la selección con role-playing. La actividad puede completarse calculando algún indicador (coste por contratación, tiempo de cobertura) y debatiendo casos reales de discriminación en el acceso al empleo o de uso indebido de datos de candidatos. Con esta secuencia, el alumnado no solo memoriza las fases de la gestión de personas, sino que practica los procedimientos y toma conciencia de su responsabilidad ética y jurídica, competencias directamente demandadas en cualquier departamento de recursos humanos o asesoría laboral.

8. Bibliografía y webgrafía

• Real Decreto Legislativo 2/2015, de 23 de octubre, texto refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores (artículos 4, 14, 17, 22, 23, 24, 25 y 39: derechos, no discriminación, clasificación, formación, ascensos y movilidad).
• Constitución Española de 1978 (artículos 14, 35, 38 y 40.2: igualdad, derecho al trabajo y promoción, libertad de empresa y fomento de la formación profesional).
• Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres; Reales Decretos 901/2020 y 902/2020 (planes de igualdad e igualdad retributiva).
• Ley 30/2015, de 9 de septiembre, y Real Decreto 694/2017: Sistema de Formación Profesional para el Empleo (FUNDAE). Ley 31/1995, de Prevención de Riesgos Laborales (formación y vigilancia de la salud).
• Reglamento (UE) 2016/679 (RGPD) y Ley Orgánica 3/2018 (LOPDGDD); Ley 10/2021, de trabajo a distancia.
• Manuales de dirección de recursos humanos (modelos de Michigan y Harvard; gestión por competencias de McClelland y Spencer). Webgrafía: FUNDAE (fundae.es); SEPE (sepe.es); Boletín Oficial del Estado (boe.es).