Pequeños grupos y organización

Tema desarrollado siguiendo la estructura habitual de la oposición. La información es orientativa: verifica siempre el temario, la normativa y el currículo vigentes en tu convocatoria y tu comunidad autónoma.

Índice

• 0. Introducción
• 1. Relación con el currículo
• 2. El pequeño grupo y la organización
  • 2.1. Concepto y características del grupo
  • 2.2. El grupo como sistema abierto
• 3. Formación y mantenimiento de los grupos
  • 3.1. Por qué se forman y se mantienen los grupos
  • 3.2. La estructura del grupo
• 4. La influencia del grupo sobre sus miembros
• 5. Crecimiento y desarrollo de un grupo
• 6. Tipos de grupos: informales, permanentes y temporales
• 7. Conclusiones
• 8. Bibliografía y webgrafía

0. Introducción

El trabajo es, casi siempre, una actividad colectiva: se desarrolla en organizaciones formadas por grupos. Comprender la dinámica de los pequeños grupos es esencial para integrarse, cooperar y dirigir en el medio laboral, y enlaza con las nuevas concepciones empresariales —flexibilidad y participación— que apuestan por el trabajo en equipo.

Este tema abre el bloque de psicosociología de las organizaciones del temario de FOL. Estudiaremos qué es un grupo y su relación con la organización, su consideración como sistema abierto, cómo se forman, mantienen y desarrollan, cómo influyen sobre sus miembros y qué tipos de grupos existen. Es la base de los temas siguientes sobre liderazgo, equipos de trabajo y motivación.

1. Relación con el currículo

La dinámica de grupos y el trabajo en equipo son contenidos del módulo de FOL (bloque de equipos de trabajo y gestión del conflicto) y una competencia transversal demandada en todos los ciclos.

• La FP fomenta el trabajo en equipo, la cooperación y la resolución de conflictos como competencias personales y sociales del título.
• El conocimiento de los grupos es útil para el propio profesorado: gestionar el grupo-clase y aplicar técnicas de dinamización (conexión con la orientación).
• Conecta con la organización de la empresa y con las relaciones laborales.

El reto didáctico es trabajar con metodologías cooperativas que desarrollen estas competencias. Se citará la normativa y los proyectos de centro sobre convivencia y trabajo cooperativo.

2. El pequeño grupo y la organización

2.1. Concepto y características del grupo

Un grupo es un conjunto de personas que interactúan entre sí de forma regular, se perciben como miembros de una unidad y son interdependientes en la consecución de unos objetivos comunes, bajo unas normas compartidas. En palabras de Shaw, «dos o más personas que interactúan e influyen mutuamente»; para Cartwright y Zander, lo definitorio es esa interdependencia. No es un grupo, por tanto, una mera agregación de individuos (las personas que esperan un autobús) sin interacción ni metas comunes. El pequeño grupo (de unos 3 a 15-20 miembros) es aquel cuyo tamaño permite la relación cara a cara y el conocimiento mutuo.

Sus características esenciales son: interacción, objetivos comunes, conjunto de normas, una estructura (roles y estatus), conciencia de grupo o identidad compartida (el sentimiento de «nosotros») y cierta permanencia. Conviene distinguir el grupo del equipo: todo equipo es un grupo, pero el equipo es un grupo maduro con objetivos muy compartidos, roles complementarios, alta interdependencia y responsabilidad conjunta por los resultados (asunto del tema siguiente). La organización, por su parte, es un sistema de grupos coordinados para lograr fines: los grupos son sus «células» básicas, de modo que conocer su funcionamiento es conocer el de la propia organización.

2.2. El grupo como sistema abierto

Desde la teoría general de sistemas (Bertalanffy), un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados que funcionan como un todo. El grupo se entiende como un sistema abierto porque intercambia de modo permanente con su entorno. Su funcionamiento puede describirse como un ciclo: recibe entradas (inputs: las personas y sus características, los recursos, la información, las demandas y objetivos), las somete a un proceso interno de transformación (la interacción, la comunicación, la organización del trabajo, la toma de decisiones) y genera salidas (outputs: los resultados o productos, pero también la satisfacción y el desarrollo de los miembros), con una retroalimentación (feedback) que le permite autorregularse y mejorar.

De este enfoque se derivan propiedades clave: la totalidad (el grupo es más que la suma de sus miembros: produce sinergia), la interdependencia de sus partes, la equifinalidad (se puede llegar a un mismo resultado por caminos distintos) y la apertura al contexto: el grupo no puede entenderse aislado de la organización, la cultura y el entorno socioeconómico en que opera. La perspectiva sociotécnica añade que en él interactúan siempre un subsistema técnico (tareas, tecnología) y otro social (relaciones, motivación).

3. Formación y mantenimiento de los grupos

3.1. Por qué se forman y se mantienen los grupos

Las personas se integran en grupos para satisfacer necesidades: de afiliación y pertenencia, de seguridad, de estima y reconocimiento, de identidad y para lograr objetivos que en solitario no alcanzarían (eficacia). El grupo se mantiene mientras resulta atractivo y útil a sus miembros; en ello es clave la cohesión (el grado en que el grupo "tira" de sus miembros y permanece unido), que depende de la atracción, los objetivos compartidos, el éxito, el tamaño y la comunicación.

3.2. La estructura del grupo

A medida que interactúa, todo grupo desarrolla una estructura, un patrón estable de relaciones que da orden y previsibilidad:

• Las normas: reglas, explícitas o implícitas, que regulan la conducta esperada y se mantienen por la presión del grupo. Se forman, como mostró Sherif, de manera espontánea en la interacción.
• Los roles: papeles o conductas esperadas de quien ocupa una posición. Benne y Sheats distinguen roles de tarea (orientados al objetivo: coordinador, informador), de mantenimiento socioafectivo (orientados a las relaciones: animador, conciliador) e individuales o negativos (centrados en el yo: dominador, obstructor). En el ámbito de los equipos, Belbin describe nueve roles complementarios (cerebro, coordinador, impulsor, implementador, finalizador, etc.), cuyo equilibrio mejora el rendimiento. Cada persona puede asumir varios roles.
• El estatus: la posición y el prestigio relativo de cada miembro dentro del grupo.
• La cohesión (fuerza que mantiene unido al grupo) y el clima socioemocional.
• Las redes de comunicación (centralizadas —rueda, cadena— o descentralizadas —círculo, todos los canales—) y el liderazgo, formal o informal.

La estructura afectiva del grupo (atracciones y rechazos) puede analizarse con técnicas sociométricas: el sociograma de Moreno representa gráficamente las relaciones y permite detectar líderes informales, parejas, subgrupos y personas aisladas o rechazadas, instrumento muy útil para el profesorado en el grupo-clase.

4. La influencia del grupo sobre sus miembros

El grupo condiciona poderosamente la conducta, las actitudes, las percepciones y las decisiones de sus integrantes. La psicología social ha documentado los principales fenómenos:

• La formación de normas y la conformidad: Sherif (efecto autocinético) mostró cómo el grupo genera normas comunes ante la ambigüedad, y Asch probó que muchas personas se pliegan a la opinión mayoritaria aunque sea evidentemente errónea (presión de grupo).
• La obediencia a la autoridad: los experimentos de Milgram revelaron hasta qué punto la presión de una autoridad legítima puede llevar a actuar contra los propios valores.
• La facilitación social (Triplett, Zajonc): la presencia de otros mejora el rendimiento en tareas sencillas o dominadas y lo empeora en las difíciles o nuevas; y, en sentido inverso, la holgazanería o pereza social (social loafing, efecto Ringelmann): el esfuerzo individual disminuye cuando la responsabilidad se diluye en el grupo.
• El pensamiento de grupo (groupthink, Janis): en grupos muy cohesionados y aislados, la búsqueda de consenso anula el juicio crítico (ilusión de unanimidad, censura de la disidencia, sensación de invulnerabilidad) y conduce a decisiones erróneas.
• La polarización grupal: las decisiones colectivas tienden a ser más extremas que las individuales; la socialización: el grupo transmite valores, actitudes e identidad. Frente a la mayoría, Moscovici estudió también la influencia de las minorías consistentes como motor de innovación y cambio.

Esta influencia tiene una cara positiva (apoyo, seguridad, motivación, aprendizaje, integración, identidad) y otra negativa (conformismo, presión, dependencia, conflicto), que la dinamización del grupo debe conocer y gestionar para potenciar lo primero y prevenir lo segundo.

5. Crecimiento y desarrollo de un grupo

Los grupos no nacen maduros: evolucionan por etapas, igual que un organismo. El modelo más conocido es el de Tuckman (1965), con cinco fases:

• Formación (forming): los miembros se conocen con cautela; hay incertidumbre, ansiedad y dependencia del líder; se exploran los objetivos y las reglas básicas.
• Conflicto o tormenta (storming): afloran las tensiones, las luchas por el poder y el rol, las resistencias y las críticas. Es una etapa crítica pero necesaria; superarla con un buen manejo del conflicto fortalece al grupo.
• Normalización (norming): se consolidan las normas, los roles y la cohesión; crece la confianza y aparece el sentimiento de «nosotros».
• Desempeño (performing): el grupo es maduro y productivo, trabaja con autonomía, flexibilidad y sinergia, centrado en la tarea.
• Disolución (adjourning): en los grupos temporales, cierre, evaluación y despedida tras cumplir la tarea.

Otros autores aportan miradas complementarias: Bion describió los supuestos básicos (dependencia, ataque-fuga, emparejamiento) que pueden bloquear el trabajo del grupo cuando predomina lo emocional sobre la tarea. Conocer estas fases permite acompañar al grupo: no exigir rendimiento inmediato, normalizar el conflicto y favorecer la madurez progresiva.

6. Tipos de grupos: informales, permanentes y temporales

Los grupos pueden clasificarse según varios criterios. En las organizaciones destacan, ante todo, dos ejes:

• Grupos formales: creados deliberadamente por la organización para cumplir objetivos (departamentos, equipos de trabajo, comisiones, comités); su estructura, roles y normas están prescritos.
• Grupos informales: surgen espontáneamente de las relaciones personales (afinidad, amistad, intereses o necesidades comunes). Constituyen la organización informal, con sus propios líderes naturales, normas y canales de comunicación (el «radio macuto» o grapevine). Influyen decisivamente en el clima, la motivación, la cohesión y el rendimiento, por lo que la dirección debe conocerlos, respetarlos y aprovecharlos en lugar de ignorarlos o combatirlos.
• Grupos permanentes: estables en el tiempo e integrados en la estructura (un departamento, un turno).
• Grupos temporales: creados para una tarea o proyecto concreto y disueltos al cumplirla (un grupo de proyecto, una comisión ad hoc, un equipo de mejora).

Otros criterios habituales: grupos primarios (reducidos, con relación estrecha y afectiva: la familia, la pandilla; concepto de Cooley) y secundarios (más amplios e impersonales); grupos de pertenencia (al que se pertenece) y de referencia (con el que la persona se identifica y cuyos valores adopta). En el entorno laboral, el gran reto es convertir los grupos formales en verdaderos equipos de trabajo, cuestión que aborda el tema siguiente sobre equipos y dinámica de grupos.

7. Conclusiones

El pequeño grupo es la unidad básica de la organización: un conjunto de personas que interactúan, comparten objetivos y normas y son interdependientes. Entendido como sistema abierto, intercambia con su entorno entradas, procesos y salidas con sinergia. Los grupos se forman para satisfacer necesidades, se mantienen por su cohesión y desarrollan una estructura de normas, roles y estatus.

El grupo influye sobre sus miembros (conformidad, holgazanería y pensamiento de grupo) y evoluciona por etapas (Tuckman: formación, conflicto, normalización, desempeño y disolución). Distinguir los grupos formales e informales y permanentes y temporales es esencial para gestionarlos. Para el profesorado de FOL, dominar la dinámica de grupos es la base del trabajo en equipo y del liderazgo, objeto del tema siguiente.

8. Bibliografía y webgrafía

• Ley Orgánica 2/2006, de Educación (competencias personales y sociales, trabajo en equipo en la FP). Currículos de los ciclos formativos.
• L. von Bertalanffy, Teoría general de los sistemas. K. Lewin, dinámica de grupos. J. L. Moreno (sociometría y sociograma).
• B. Tuckman (etapas de desarrollo); M. Sherif y S. Asch (formación de normas y conformidad); S. Milgram (obediencia); R. Zajonc (facilitación social); I. Janis (groupthink); S. Moscovici (influencia minoritaria); R. M. Belbin y Benne y Sheats (roles).
• Manuales de psicología social y de los grupos, y de comportamiento organizacional aplicados a la FOL.
• Webgrafía: TodoFP (todofp.es) y recursos de dinámica de grupos y trabajo cooperativo; Boletín Oficial del Estado (boe.es).