La toma de decisiones en la empresa

Tema desarrollado siguiendo la estructura habitual de la oposición. La información es orientativa: verifica siempre el temario, la normativa y el currículo vigentes en tu convocatoria y tu comunidad autónoma.

Índice

• 0. Introducción
• 1. Relación con el currículo
• 2. La toma de decisiones en la empresa
  • 2.1. Concepto e importancia de la decisión
  • 2.2. Niveles y tipos de decisiones
  • 2.3. Los ambientes de decisión
• 3. Factores que influyen en una decisión
  • 3.1. Factores internos y racionalidad limitada
  • 3.2. El factor humano y los sesgos
  • 3.3. Factores externos y características del problema
  • 3.4. Decisión individual frente a grupal
• 4. Fases en la toma de decisión
  • 4.1. El proceso racional de decisión
  • 4.2. Modelos alternativos de decisión
  • 4.3. Técnicas y herramientas de apoyo
• 5. Conclusiones
• 6. Bibliografía y webgrafía

0. Introducción

Si dirigir es, ante todo, elegir, la toma de decisiones constituye la esencia misma de la función directiva. Toda la actividad de la empresa —desde fijar su estrategia hasta resolver una incidencia rutinaria— es una sucesión de decisiones; por eso Herbert Simon, premio Nobel de Economía, llegó a identificar administrar con decidir. Este tema cierra, junto a los anteriores, el bloque de dirección: el tema 24 presentó la función directiva, el tema 27 el liderazgo y la motivación, y ahora analizamos cómo el directivo decide.

Aunque es un tema de naturaleza técnica, no carece de dimensión jurídica: la potestad de decidir es manifestación del poder de dirección del empresario (artículo 20 del Estatuto de los Trabajadores) y de la libertad de empresa del artículo 38 de la Constitución; y, en las sociedades de capital, está sujeta al deber de diligencia que la ley impone a los administradores. Siguiendo el título del tema, abordaremos el concepto de decisión, los factores que influyen en ella y las fases del proceso de decidir.

1. Relación con el currículo

Dentro de la familia profesional de Administración y Gestión y del marco de la LOE 2/2006 (LOMCE 8/2013, LOMLOE 3/2020) y de la Ley Orgánica 3/2022 de Formación Profesional, este tema sustenta:

• Administración y Finanzas (Grado Superior, Real Decreto 1584/2011; Orden ECD/308/2012): los módulos Gestión financiera y Simulación empresarial, donde la selección de inversiones, la planificación y la dirección exigen decidir entre alternativas valorando su riesgo.
• Gestión Administrativa (Grado Medio, Real Decreto 1631/2009): los módulos de empresa en el aula y de operaciones administrativas, en su vertiente de resolución de problemas y organización del trabajo.
• Conecta con el módulo de Empresa e iniciativa emprendedora, donde el alumnado decide sobre la creación y gestión de un proyecto.

El reto didáctico es que el alumnado interiorice un método para decidir (frente a la mera intuición) y comprenda cómo el riesgo y la información condicionan la elección. Se citará la normativa autonómica del currículo correspondiente.

2. La toma de decisiones en la empresa

2.1. Concepto e importancia de la decisión

Una decisión es la elección de una alternativa entre varias posibles para resolver un problema o aprovechar una oportunidad. Decidir es un proceso a la vez intelectual y volitivo que presupone la existencia de un problema —una desviación entre la situación real y la deseada— y de libertad para elegir entre cursos de acción distintos. Su importancia es capital: dirigir es, ante todo, decidir, y la calidad de las decisiones determina el éxito o el fracaso de la empresa; además, el volumen de recursos comprometidos y la dificultad de rectificar hacen que algunas decisiones sean verdaderamente trascendentales e irreversibles.

Todo problema de decisión, por sencillo que parezca, consta de unos elementos comunes que conviene identificar con claridad antes de elegir:

• El decisor: persona u órgano que elige y asume la responsabilidad del resultado.
• Los objetivos y criterios que orientan la elección y permiten comparar las opciones.
• Las alternativas o estrategias: los cursos de acción entre los que se elige (idealmente, excluyentes y exhaustivos).
• Los estados de la naturaleza: las situaciones futuras, ajenas a la voluntad del decisor, que pueden presentarse (la coyuntura económica, la reacción de la competencia, el nivel de demanda).
• Los resultados o desenlaces: la consecuencia de combinar cada alternativa con cada estado de la naturaleza, que se ordenan en la matriz de decisión o de pagos.

2.2. Niveles y tipos de decisiones

Las decisiones admiten múltiples clasificaciones. Por su nivel jerárquico y alcance (clasificación de Ansoff, paralela a la pirámide de R. N. Anthony), se ordenan en tres niveles que se corresponden con la pirámide directiva:

• Decisiones estratégicas (planificación estratégica): las adopta la alta dirección; afectan a toda la empresa, son a largo plazo, únicas, poco estructuradas y de gran trascendencia (entrar en un mercado, lanzar un producto, fusionarse).
• Decisiones tácticas o de gestión (control de gestión): propias de los mandos intermedios; concretan la estrategia a medio plazo y movilizan los recursos (presupuestos, organización de un departamento, política de personal).
• Decisiones operativas (control operativo): corresponden a la base de la pirámide; son rutinarias, a corto plazo y repetitivas (un pedido, un turno de trabajo, una reposición de existencias).

Por su grado de estructura y repetición, Simon distingue las decisiones programadas (rutinarias y repetitivas, que se resuelven con reglas, procedimientos o algoritmos y resultan fácilmente delegables o automatizables) de las no programadas (nuevas, complejas y no estructuradas, que exigen juicio, experiencia y creatividad); entre ambos extremos se sitúan las semiestructuradas. Como regla, las decisiones operativas tienden a ser programadas y las estratégicas, no programadas. Cabe sumar otras clasificaciones útiles: por su frecuencia (únicas o recurrentes), por sus consecuencias (reversibles o irreversibles) y por el número de decisores (individuales o colectivas).

2.3. Los ambientes de decisión

El ambiente o entorno de decisión es el grado de conocimiento que el decisor tiene sobre los estados de la naturaleza y, por tanto, sobre las consecuencias de cada alternativa. Tradicionalmente se distinguen tres situaciones, a las que suele añadirse una cuarta:

• Certeza: se conoce con seguridad qué estado de la naturaleza se presentará y, en consecuencia, el resultado de cada alternativa. La decisión se reduce a un problema de optimización: elegir el mejor resultado (con herramientas como la programación lineal).
• Riesgo: cada alternativa puede dar lugar a varios resultados según el estado que ocurra, pero se conocen las probabilidades de cada estado. El criterio típico es el del valor monetario esperado, media de los resultados ponderada por sus probabilidades (VE = Σ pᵢ · xᵢ); se elige la alternativa de mayor valor esperado, matizado por la actitud ante el riesgo del decisor.
• Incertidumbre: se conocen los posibles resultados pero no las probabilidades de los estados. Al faltar la base estadística, se recurre a criterios de decisión que reflejan el talante del decisor:
  • Laplace o de racionalidad insuficiente: a falta de información, supone todos los estados equiprobables y elige la alternativa de mayor resultado medio.
  • Optimista o «maximax»: confía en que ocurrirá lo mejor; elige la alternativa con el mejor de los mejores resultados.
  • Pesimista o de Wald («maximin»): es prudente; para cada alternativa considera su peor resultado y elige aquella cuyo peor resultado es el mejor (asegura un mínimo garantizado).
  • Hurwicz: criterio intermedio; pondera el mejor y el peor resultado mediante un coeficiente de optimismo (α, entre 0 y 1).
  • Savage o del mínimax de arrepentimientos: construye una matriz de «arrepentimientos» (el coste de oportunidad de no haber acertado) y minimiza el máximo arrepentimiento posible.
• Conflicto u hostilidad: los estados de la naturaleza no son neutrales, sino que dependen de la actuación de adversarios racionales (los competidores). Su estudio corresponde a la teoría de juegos (Von Neumann y Morgenstern), con conceptos como las estrategias dominantes o el equilibrio de Nash.

3. Factores que influyen en una decisión

3.1. Factores internos y racionalidad limitada

La decisión está condicionada por factores propios de la empresa y del decisor: la información disponible (su cantidad, calidad y oportunidad), los recursos (económicos, técnicos, humanos), el tiempo para decidir, y la cultura y la estructura de la organización. La información, además, merece una matización: no siempre «más es mejor», pues tiene un coste de obtención y un valor decreciente, y su exceso puede provocar saturación o parálisis por análisis. El modelo de decisión perfectamente racional —decisor con información completa que optimiza— es un ideal inalcanzable. Simon lo sustituyó por el principio de racionalidad limitada: el decisor tiene límites cognitivos, información incompleta y tiempo escaso, de modo que no busca la solución óptima sino una satisfactoria («satisficing»): la primera que supera un nivel de aspiración aceptable.

3.2. El factor humano y los sesgos

Quien decide es una persona, con su experiencia, sus valores, su intuición y su actitud ante el riesgo (aversión o propensión). Para simplificar problemas complejos, el decisor recurre a heurísticos (atajos mentales) que, aun siendo útiles, generan sesgos cognitivos que alejan la decisión de la racionalidad: el anclaje (apegarse en exceso al primer dato recibido), el sesgo de confirmación (buscar solo lo que confirma la idea previa), el exceso de confianza, el sesgo del statu quo, el de disponibilidad (sobrevalorar lo más reciente o llamativo) y la escalada del compromiso (persistir en una opción equivocada por lo ya invertido). La teoría prospectiva de Kahneman y Tversky (premios Nobel) demostró, además, que las personas valoran más evitar una pérdida que obtener una ganancia equivalente (aversión a las pérdidas) y que deciden de forma distinta según cómo se les presente el problema (efecto marco o framing). Conocer estos sesgos es el primer paso para contrarrestarlos.

3.3. Factores externos y características del problema

Influyen también el entorno (estable o turbulento), el grado de incertidumbre del mercado, la presión competitiva, el marco legal y los intereses de los grupos de interés (stakeholders). Y, sobre todo, las características del propio problema: su importancia, su reversibilidad (si la decisión puede deshacerse o no), su urgencia y su coste. No es lo mismo una decisión barata y reversible que otra costosa e irreversible, que exigirá mucho más análisis.

3.4. Decisión individual frente a grupal

La decisión puede ser individual o grupal. La grupal aporta más información y puntos de vista, mejora la aceptación y el compromiso con lo decidido y reparte la responsabilidad; pero es más lenta y costosa, puede diluir la responsabilidad y está expuesta al pensamiento de grupo (groupthink, descrito por Janis): la presión hacia el consenso que inhibe la crítica y conduce a decisiones deficientes. Para aprovechar el grupo evitando sus riesgos se emplean técnicas como la tormenta de ideas, el método Delphi o el grupo nominal, ya vistas en la dirección de equipos.

4. Fases en la toma de decisión

4.1. El proceso racional de decisión

El modelo racional ordena la decisión en una secuencia de fases que dota al proceso de método y rigor. Partiendo del esquema de Simon (inteligencia, diseño y elección), suele desglosarse así:

1. Identificación y diagnóstico del problema: detectar la desviación entre la situación real y la deseada, definir el problema y fijar los objetivos y criterios de la decisión. Es la fase más importante: un problema mal definido conduce a una buena solución... para el problema equivocado.
2. Búsqueda y generación de alternativas: identificar el mayor número posible de cursos de acción viables (aquí ayuda la creatividad y el trabajo en grupo).
3. Evaluación de las alternativas: analizar las consecuencias de cada una conforme a los criterios fijados y al ambiente de decisión (certeza, riesgo o incertidumbre), ponderando ventajas, inconvenientes y recursos.
4. Selección de la alternativa: elegir la opción que mejor satisface los objetivos. Es la decisión en sentido estricto.
5. Implantación o ejecución: poner en práctica la alternativa elegida, comunicándola y asignando los medios.
6. Control y evaluación de resultados: comparar los resultados con lo previsto y, mediante la retroalimentación, corregir o reiniciar el proceso si es necesario.

En las sociedades de capital, este proceder diligente tiene respaldo legal: el artículo 225 del texto refundido de la Ley de Sociedades de Capital (Real Decreto Legislativo 1/2010) impone a los administradores un deber de diligencia y de informarse adecuadamente; y el artículo 226 LSC consagra la protección de la discrecionalidad empresarial (la regla del «juicio empresarial» o business judgment rule): se presume que el administrador actuó diligentemente si decidió de buena fe, sin interés personal, con información suficiente y conforme a un procedimiento adecuado.

4.2. Modelos alternativos de decisión

El modelo racional (o racional-económico) describe cómo se debería decidir, pero presupone una racionalidad y una información que rara vez existen. Por eso otros enfoques describen mejor cómo se decide en la realidad:

• Modelo de racionalidad limitada o administrativo (Simon): ante sus límites cognitivos y de información, el decisor satisface en lugar de optimizar (elige la primera opción suficientemente buena).
• Modelo de Carnegie (Cyert y March): en la empresa no decide un individuo aislado, sino coaliciones de personas con objetivos distintos; la decisión es fruto de la negociación y del acuerdo satisfactorio para la coalición dominante.
• Modelo incrementalista (Lindblom, «la ciencia de salir del paso»): se decide mediante pequeños ajustes sucesivos sobre la situación existente, sin replantearlo todo.
• Modelo de la papelera o «cubo de basura» (Cohen, March y Olsen): en organizaciones muy ambiguas («anarquías organizadas»), problemas, soluciones, participantes y oportunidades confluyen de forma casi casual.
• Modelo político: las decisiones reflejan el poder y los intereses de los distintos grupos de la organización, que se imponen mediante la negociación y la influencia.

4.3. Técnicas y herramientas de apoyo

El proceso de decisión se apoya en herramientas que conviene clasificar:

• Técnicas cuantitativas (propias de la investigación operativa): la matriz de decisión o de pagos, que cruza alternativas y estados de la naturaleza; los árboles de decisión, representación gráfica que encadena nodos de decisión y nodos de azar (con sus probabilidades) y permite calcular el valor esperado de cada rama y «podar» las peores; la programación lineal (optimización con restricciones), la teoría de colas, la simulación, el análisis coste-beneficio y la teoría de juegos; para la programación de proyectos, los métodos PERT/CPM y Gantt ya estudiados en la organización del trabajo.
• Técnicas cualitativas y creativas: la tormenta de ideas, el método Delphi, el grupo nominal, el análisis DAFO y las matrices de priorización, idóneas para las decisiones no programadas.
• Sistemas de información: los sistemas de apoyo a la decisión (DSS), la inteligencia de negocio (Business Intelligence), el Big Data y la inteligencia artificial, que hoy potencian la decisión basada en datos y desplazan el peso de la mera intuición.

5. Conclusiones

La toma de decisiones es la esencia de la dirección: a través de ella la empresa fija su rumbo y resuelve sus problemas. Hemos visto que las decisiones se clasifican por nivel (estratégicas, tácticas y operativas) y estructura (programadas y no programadas), y que se adoptan en distintos ambientes —certeza, riesgo e incertidumbre— que determinan el criterio aplicable. En la decisión influyen factores internos, humanos (con sus sesgos) y externos, así como su carácter individual o grupal. Y el proceso, idealmente racional y por fases —del diagnóstico al control—, se ve matizado en la práctica por la racionalidad limitada y por modelos incrementalistas o políticos, apoyándose en técnicas cuantitativas y cualitativas.

Para el profesorado de Administración de Empresas, este tema integra la teoría de la organización con la economía y las matemáticas de la decisión, y enlaza con la dirección de equipos y con el siguiente tema, la negociación y los conflictos, donde decidir se convierte en acordar.

6. Bibliografía y webgrafía

• Real Decreto Legislativo 1/2010, de 2 de julio, texto refundido de la Ley de Sociedades de Capital (artículos 225 y 226: deber de diligencia y protección de la discrecionalidad empresarial). Real Decreto Legislativo 2/2015, Estatuto de los Trabajadores (artículo 20: poder de dirección). Constitución Española (artículo 38: libertad de empresa).
• SIMON, H. A.: El comportamiento administrativo (racionalidad limitada y decisiones programadas/no programadas). ANSOFF, H. I.: niveles de decisión.
• LINDBLOM, C. E.: The Science of Muddling Through (incrementalismo). CYERT, R. y MARCH, J.: modelo de Carnegie. COHEN, MARCH y OLSEN: modelo de la papelera. JANIS, I. L.: Groupthink.
• KAHNEMAN, D. y TVERSKY, A.: teoría prospectiva (aversión a las pérdidas, efecto marco). VON NEUMANN, J. y MORGENSTERN, O.: Teoría de juegos y comportamiento económico.
• Manuales de economía de la empresa y de teoría de la decisión (ambientes de decisión, criterios de Laplace, Wald, Hurwicz y Savage; árboles y matrices de decisión).
• Webgrafía: Boletín Oficial del Estado (boe.es); portales de economía de la empresa y de investigación operativa.