La empresa como organización: organigramas, estructuras organizativas y nuevas técnicas

Tema desarrollado siguiendo la estructura habitual de la oposición. La información es orientativa: verifica siempre el temario, la normativa y el currículo vigentes en tu convocatoria y tu comunidad autónoma.

Índice

• 0. Introducción
• 1. Relación con el currículo
• 2. La organización de la empresa
  • 2.1. Concepto y principios de organización
  • 2.2. Organización formal e informal
• 3. Los organigramas
• 4. Las estructuras organizativas
  • 4.1. Los modelos clásicos
  • 4.2. Las estructuras divisional y matricial
• 5. Las nuevas técnicas de organización
• 6. Conclusiones
• 7. Bibliografía y webgrafía

0. Introducción

En el tema anterior vimos que la organización es el elemento que convierte un mero conjunto de recursos en un sistema capaz de alcanzar objetivos. Ninguna empresa, salvo la más diminuta, puede funcionar sin organizarse: sin repartir el trabajo, definir quién manda sobre quién, establecer cómo se coordinan las tareas y cómo fluye la información. Organizar es, precisamente, una de las funciones esenciales de la dirección, y de su acierto depende en gran medida la eficacia de la empresa.

Este tema estudia la empresa como organización. Comenzaremos por el concepto de organización y sus principios, y por la distinción capital entre organización formal e informal. Analizaremos después los organigramas (la representación gráfica de la estructura), las principales estructuras organizativas (lineal, funcional, línea-staff, divisional y matricial) con sus ventajas e inconvenientes, y, por último, las nuevas técnicas de organización que están transformando las empresas en la era de la globalización y la digitalización. Es un tema clave del bloque de empresa de Formación y Orientación Laboral, muy conectado con el trabajo en equipo, la comunicación y la dirección. Comprender cómo se organiza una empresa no solo tiene valor teórico: ayuda al futuro trabajador a integrarse mejor, a saber a quién dirigirse y a entender su papel dentro de un conjunto más amplio.

1. Relación con el currículo

La organización de la empresa es un contenido del módulo de Empresa e Iniciativa Emprendedora y de FOL, y resulta esencial para que el alumnado comprenda la estructura de la empresa en la que trabajará y sepa situarse en ella (a quién reporta, con quién se coordina, qué margen de decisión tiene).

• Capacita para interpretar un organigrama y comprender las relaciones de autoridad y coordinación de una empresa, algo muy útil desde el primer día de trabajo.
• Conecta con el trabajo en equipo, el liderazgo y la gestión de recursos humanos.
• Desarrolla las competencias de iniciativa, aprender a aprender, digital y sociales, así como la comprensión de las relaciones de poder en las organizaciones.

El reto didáctico es hacer visible lo organizativo con organigramas reales, casos de empresas conocidas y simulaciones, y transmitir que la estructura no es un fin en sí misma, sino un medio que debe adaptarse a la estrategia y al entorno de cada empresa («la estructura sigue a la estrategia», según la célebre tesis de Chandler). Una actividad muy formativa consiste en pedir al alumnado que elabore el organigrama de un centro educativo, de una empresa del entorno o de una empresa simulada, y que identifique en él los niveles jerárquicos y los tipos de relaciones, con lo que los conceptos abstractos se vuelven tangibles.

2. La organización de la empresa

2.1. Concepto y principios de organización

La organización puede entenderse en dos sentidos. Como función directiva (organizar), es la actividad de diseñar la estructura de la empresa: dividir el trabajo, agrupar las tareas, asignar responsabilidades y establecer las relaciones de autoridad y coordinación necesarias para alcanzar los objetivos. Como resultado (la organización), es la propia estructura así creada. Ambos sentidos se complementan: organizar produce una organización.

La organización es una de las cuatro grandes funciones de la dirección, junto con la planificación, la gestión o dirección de personas y el control. Se sitúa después de la planificación (una vez fijados los objetivos, hay que organizar los medios para alcanzarlos) y condiciona a las demás: de nada sirve una buena planificación si la estructura no permite ejecutarla. Por eso el diseño organizativo no es una tarea puntual, sino una responsabilidad permanente de la dirección, que debe revisar la estructura cada vez que cambian los objetivos, el tamaño o el entorno de la empresa.

Organizar es un proceso que suele desarrollarse en varias etapas: primero se determinan los objetivos y las actividades necesarias para alcanzarlos; después se dividen y agrupan esas actividades en unidades o departamentos (departamentalización); a continuación se asignan a cada unidad sus responsables, dotándolos de la autoridad correspondiente; y, por último, se establecen los mecanismos de coordinación y comunicación entre todas ellas. El resultado de este proceso es la estructura organizativa, que debe revisarse periódicamente para adaptarse a los cambios.

Las bases teóricas de la organización se asentaron a comienzos del siglo XX. Frederick Taylor, con la organización científica del trabajo, buscó la máxima eficiencia mediante el estudio de tiempos y movimientos, la especialización extrema y la separación entre quien piensa y quien ejecuta. Henri Fayol aportó una visión más global, definiendo las funciones de la administración (planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar) y sus célebres catorce principios de gestión. Max Weber describió la burocracia como forma de organización racional basada en normas, jerarquía y méritos. Estas aportaciones, matizadas después por las escuelas humanista y de sistemas, siguen siendo el fundamento de la teoría de la organización.

El diseño organizativo se rige por una serie de principios clásicos, formulados en gran parte por Henri Fayol y la escuela clásica de la administración:

• La división del trabajo y la especialización: dividir la tarea global en tareas más pequeñas que cada persona domina, lo que aumenta la eficiencia (ya lo señaló Adam Smith con el ejemplo de la fábrica de alfileres).
• La jerarquía o cadena de mando: la línea de autoridad que une todos los niveles, del más alto al más bajo, por la que circulan las órdenes y la información.
• La unidad de mando: cada subordinado debe recibir órdenes de un solo jefe, para evitar contradicciones y diluir responsabilidades.
• La autoridad y la responsabilidad: la autoridad (derecho a mandar) debe ir acompañada de la responsabilidad (obligación de responder), y ambas deben corresponderse.
• El ámbito o ángulo de control: el número de subordinados que un jefe puede dirigir eficazmente (un ámbito estrecho da estructuras altas; uno amplio, estructuras planas).
• La coordinación: la armonización de los esfuerzos individuales hacia el objetivo común, sin la cual la división del trabajo produciría caos.

A ellos se añaden principios como la delegación (transferir autoridad a niveles inferiores), la descentralización (grado en que las decisiones se toman en niveles bajos), la departamentalización (criterio para agrupar las tareas: por funciones, productos, zonas geográficas, clientes o procesos) y la motivación. El equilibrio entre estos principios define el modelo organizativo de cada empresa.

Conviene detenerse en el concepto de autoridad, que puede ser de varios tipos: la autoridad lineal (la de mando directo sobre los subordinados, que recorre la jerarquía), la autoridad de staff (la de asesoramiento, que aconseja pero no ordena) y la autoridad funcional (la que un especialista ejerce sobre otros en su materia concreta). Distinguir estos tipos es clave para entender las estructuras organizativas que veremos más adelante. La autoridad, además, no debe confundirse con el poder: la autoridad es el derecho formal a mandar que confiere el puesto, mientras que el poder es la capacidad real de influir, que puede proceder también del conocimiento, del carisma o del control de recursos, como se estudia en el tema del liderazgo.

2.2. Organización formal e informal

Toda empresa tiene, en realidad, dos organizaciones superpuestas. La organización formal es la establecida oficialmente por la dirección: los departamentos, los puestos, las relaciones de autoridad y los procedimientos, recogidos en documentos y organigramas. Es deliberada, racional y responde a los objetivos de la empresa.

La organización informal, en cambio, es la red de relaciones espontáneas que surgen entre las personas al margen de la estructura oficial: amistades, grupos, líderes naturales, canales de comunicación no previstos (el «radio macuto» o rumor). Nace de la afinidad, los intereses comunes o la proximidad, y no aparece en ningún organigrama. Fue puesta de relieve por la escuela de las relaciones humanas (Elton Mayo, experimentos de Hawthorne), que demostró su enorme influencia en el rendimiento y la satisfacción.

La organización informal no es ni buena ni mala en sí: puede favorecer a la empresa (agiliza la comunicación, refuerza la cohesión, cubre las lagunas de la estructura formal) o perjudicarla (difunde rumores, genera resistencias al cambio, crea presiones de grupo). Un buen directivo no la ignora ni la combate, sino que la conoce y la integra, apoyándose en los líderes informales y en los canales espontáneos para lograr los objetivos. Reconocer su existencia es una de las grandes lecciones de la teoría de la organización.

Un ejemplo cotidiano ayuda a comprenderlo: en un taller, el organigrama puede indicar que el encargado dirige a los operarios, pero en la práctica un operario veterano y respetado ejerce un liderazgo informal sobre sus compañeros, que acuden a él para resolver dudas. Ignorar esa realidad sería un error; apoyarse en ese liderazgo natural puede facilitar la implantación de cambios o la resolución de conflictos. La organización informal se manifiesta también en la cultura de la empresa —los valores, hábitos y modos de hacer compartidos—, que condiciona poderosamente el comportamiento y que ninguna estructura formal puede sustituir. Gestionar la organización supone, por tanto, atender tanto a lo formal como a lo informal.

3. Los organigramas

Una vez diseñada la estructura, conviene representarla de forma comprensible, y ese es el papel del organigrama. El organigrama es la representación gráfica de la estructura organizativa formal de la empresa. Muestra, de un vistazo, los órganos o unidades (departamentos, puestos), las relaciones de autoridad (jerárquicas) y de dependencia entre ellos, los niveles jerárquicos y los canales de comunicación formal. Es una herramienta de información (permite conocer la estructura) y de análisis (ayuda a detectar defectos organizativos).

Para ser útil, un organigrama debe cumplir ciertos requisitos: ser exacto (reflejar la realidad), actual (mantenerse al día), claro y sencillo (comprensible de un vistazo) y recoger solo los elementos esenciales. Existen diversos tipos de organigrama según distintos criterios:

• Por su forma: verticales (los más habituales, con la máxima autoridad arriba y los niveles descendiendo), horizontales (la autoridad a la izquierda, desplegándose hacia la derecha), circulares o concéntricos (la autoridad en el centro) y mixtos.
• Por su finalidad: informativos (visión general) o analíticos (detallados, para el estudio de la estructura).
• Por su extensión: generales (toda la empresa) o parciales/de detalle (una parte).

En cuanto a los elementos gráficos, los organigramas emplean rectángulos para representar los órganos o unidades y líneas para las relaciones entre ellos: las líneas continuas verticales indican relaciones de autoridad jerárquica (mando), y las líneas discontinuas o de puntos, relaciones de asesoramiento o staff. La posición vertical refleja el nivel jerárquico y la conexión, la dependencia. Elaborar un organigrama exige, por tanto, conocer con precisión los puestos existentes y las relaciones reales de autoridad, lo que a menudo revela incoherencias (duplicidades, lagunas, dependencias confusas) que conviene corregir.

El organigrama tiene, no obstante, limitaciones: solo refleja la organización formal (no la informal), ofrece una imagen estática de una realidad dinámica y no muestra el grado real de autoridad o el volumen de trabajo. Por eso es una herramienta valiosa pero que debe interpretarse con estas cautelas.

Más allá de su función informativa, el organigrama es un instrumento de análisis organizativo: al plasmar la estructura, permite detectar defectos como un exceso de niveles jerárquicos (que ralentiza las decisiones), ámbitos de control desequilibrados, unidades mal ubicadas o dependencias contradictorias. También cumple una función de comunicación hacia el exterior (muestra la organización a clientes o socios) y de integración del personal nuevo, que gracias a él comprende rápidamente cómo se estructura la empresa y dónde se sitúa su puesto. Por todo ello, mantener el organigrama actualizado es una buena práctica de gestión.

4. Las estructuras organizativas

4.1. Los modelos clásicos

La estructura organizativa es la forma concreta en que se ordenan los elementos de la organización: define cómo se agrupan las unidades, cómo se distribuye la autoridad y cómo se coordinan las actividades. Su diseño responde a dos exigencias contrapuestas que la estructura debe equilibrar: por un lado, la división del trabajo (dividir para especializar y ganar eficiencia) y, por otro, la coordinación (integrar lo dividido para que el conjunto funcione). Los modelos clásicos son tres:

• La estructura lineal o jerárquica (militar): basada en el principio de unidad de mando, cada persona depende de un único jefe y la autoridad fluye en línea recta de arriba abajo. Es sencilla, clara y con responsabilidades bien definidas, y facilita la disciplina y la rapidez en las órdenes, pero resulta rígida, lenta en la comunicación entre unidades alejadas y muy dependiente de la capacidad de los jefes (que deben saber de todo, lo que la hace poco apta para empresas complejas). Propia de empresas pequeñas.
• La estructura funcional (de Taylor): basada en la especialización, cada trabajador puede recibir órdenes de varios jefes especialistas, cada uno en su materia. Aprovecha la especialización, pero rompe la unidad de mando y puede generar conflictos y confusión de órdenes. Conviene no confundir este modelo puro de Taylor (varios jefes) con la habitual departamentalización por funciones (agrupar la empresa en áreas de producción, ventas, finanzas, etc.), que sí respeta la unidad de mando y es de las más frecuentes.
• La estructura en línea y staff (lineal-funcional): combina las anteriores. Mantiene la cadena de mando lineal (unidad de mando) pero le añade órganos de staff o asesoramiento (especialistas: asesoría jurídica, calidad, I+D) que aconsejan pero no mandan. Reúne las ventajas de ambas (unidad de mando + especialización), aunque puede generar conflictos entre la línea y el staff. Es la más extendida.

Conviene detenerse en el papel del staff. Los órganos de asesoramiento (un gabinete jurídico, un departamento de estudios, un consultor) aportan conocimiento especializado que la línea de mando no siempre posee, mejorando la calidad de las decisiones. Su límite es que no tienen autoridad de mando: proponen e informan, pero la decisión y la responsabilidad corresponden a los directivos de línea. De la buena articulación entre línea y staff depende que este modelo funcione; cuando el staff invade las competencias de la línea, o cuando la línea ignora sistemáticamente al staff, surgen los conflictos característicos de esta estructura.

4.2. Las estructuras divisional y matricial

Al crecer y diversificarse, las empresas adoptan estructuras más complejas:

• La estructura divisional: la empresa se organiza en divisiones semiautónomas, cada una con sus propios medios y con autonomía de gestión, agrupadas por productos, por zonas geográficas o por tipos de clientes. Cada división funciona casi como una empresa y responde de sus resultados ante la dirección central. Es flexible y adecuada para grandes empresas diversificadas, pero puede duplicar recursos y dificultar la coordinación global.
• La estructura matricial: combina dos criterios de departamentalización a la vez (por ejemplo, funciones y proyectos), de modo que cada empleado tiene dos jefes: el funcional y el del proyecto. Es muy flexible y aprovecha la especialización para proyectos concretos, pero viola la unidad de mando y puede generar conflictos de autoridad y estrés. Se usa en empresas de proyectos (ingeniería, consultoría, construcción).

Un ejemplo aclara la estructura divisional: una gran empresa multinacional puede organizarse en divisiones por áreas geográficas (Europa, América, Asia), cada una con sus propios departamentos de producción, marketing y finanzas, respondiendo de sus resultados ante la sede central; o una empresa con negocios muy distintos puede crear una división por cada línea de producto. En la matricial, un ingeniero puede pertenecer al departamento de I+D (su jefe funcional) y, a la vez, estar asignado a un proyecto concreto dirigido por un jefe de proyecto; ambos jefes comparten autoridad sobre él, lo que exige una gran madurez organizativa y buenos canales de comunicación para que funcione sin fricciones.

Junto a estas se emplea también la estructura por comités, en la que ciertas decisiones se toman de forma colegiada por un grupo de personas (comité de dirección, comité de calidad), lo que enriquece las decisiones con distintos puntos de vista pero puede ralentizarlas y diluir la responsabilidad. En la práctica, la mayoría de las empresas combinan elementos de varios modelos, adaptándolos a sus necesidades: hablamos entonces de estructuras mixtas. Lo importante no es encajar en un modelo teórico, sino que la estructura sirva eficazmente a los objetivos de la empresa.

No existe una estructura «mejor» en abstracto: la estructura óptima depende de factores de contingencia como el tamaño, la estrategia, la tecnología, el entorno y la antigüedad de la empresa. Esta es la tesis del enfoque contingente, que superó la idea de una única forma ideal de organizar. Mintzberg, por su parte, identificó varias configuraciones organizativas típicas (la estructura simple, la burocracia maquinal, la burocracia profesional, la forma divisional y la adhocracia) según el elemento que predomina en cada empresa.

La evolución típica de una empresa ilustra esta lógica: una empresa que nace pequeña suele adoptar una estructura simple y lineal, con el fundador al frente de todo; a medida que crece, se especializa y necesita una estructura funcional o línea-staff; y cuando se diversifica en productos o mercados, tiende a la estructura divisional. Los cambios de estrategia, por tanto, arrastran cambios de estructura, confirmando la tesis de Chandler. Rediseñar la organización cuando la empresa cambia de fase es una de las decisiones más delicadas de la dirección, pues afecta a personas, poderes y hábitos arraigados, y suele generar resistencias.

5. Las nuevas técnicas de organización

Las estructuras clásicas nacieron para entornos estables y previsibles, en los que la eficiencia se lograba con jerarquía, especialización y normas. Sin embargo, el entorno actual —globalizado, cambiante, digital y muy competitivo— exige a las empresas reaccionar con rapidez, innovar constantemente y adaptarse a clientes cada vez más exigentes. Las estructuras rígidas y muy jerarquizadas resultan lentas y poco flexibles para este contexto, lo que ha impulsado la aparición de nuevas técnicas y tendencias organizativas orientadas a ganar agilidad. Las principales son:

• La descentralización y las estructuras planas: reducir los niveles jerárquicos (aplanamiento) y acercar la toma de decisiones a quienes ejecutan el trabajo, ganando rapidez y responsabilizando a los empleados (empowerment). Frente a las organizaciones «altas» (muchos niveles, ámbito de control estrecho), las «planas» (pocos niveles, ámbito amplio) comunican mejor y motivan más, aunque exigen empleados más autónomos y preparados.
• La subcontratación o externalización (outsourcing): encargar a otras empresas actividades que no forman parte del núcleo del negocio (limpieza, logística, informática), para concentrarse en las actividades esenciales donde se es más competitivo. Cuando esas actividades se trasladan a otros países se habla de offshoring o deslocalización, fenómeno ligado a la globalización que tiene efectos importantes sobre el empleo.
• La organización en red y las alianzas: empresas que se coordinan con otras (proveedores, socios, distribuidores) formando redes flexibles de colaboración, en lugar de integrarlo todo bajo una misma jerarquía; la empresa virtual, que coordina una red de colaboradores sin apenas estructura propia, lleva esta idea al extremo y es característica de muchos negocios digitales.
• El trabajo por equipos y proyectos: organizar el trabajo en torno a equipos multidisciplinares y autónomos, más que a departamentos estancos, favoreciendo la colaboración y la implicación de las personas, como se estudia en el tema sobre equipos de trabajo.
• La reingeniería de procesos (Hammer y Champy): rediseñar radicalmente los procesos de la empresa en torno al valor para el cliente, en vez de en torno a las funciones.
• La calidad total y la mejora continua (kaizen): implicar a toda la organización en la mejora permanente de procesos y productos.
• El benchmarking: comparar de forma sistemática los procesos y resultados propios con los de las mejores empresas del sector (las «mejores prácticas») para aprender de ellas y mejorar.
• La gestión del conocimiento y del talento: sistematizar la creación, captación, difusión y aprovechamiento del conocimiento dentro de la organización, reconociendo que el saber colectivo y las personas que lo poseen son su activo más valioso.

Merece atención especial el teletrabajo, cuya implantación se aceleró con la pandemia de 2020 y que en España cuenta con regulación propia (la Ley 10/2021 de trabajo a distancia). El trabajo a distancia transforma la organización: exige nuevas formas de coordinación y de control (por objetivos y no por presencia), plantea retos de comunicación y de conciliación, y difumina las fronteras físicas de la empresa. Es un ejemplo claro de cómo la tecnología reconfigura las estructuras organizativas, permitiendo modelos híbridos que combinan presencia y distancia.

Han surgido incluso modelos radicalmente nuevos, como la holacracia o las organizaciones «teal», que sustituyen la jerarquía tradicional por círculos autónomos y autogestionados. Aunque son experiencias minoritarias, reflejan una tendencia de fondo hacia estructuras más participativas, horizontales y basadas en la confianza. No obstante, conviene evitar el «papanatismo» ante cada nueva moda de gestión: muchas técnicas prometedoras han fracasado por aplicarse mecánicamente, sin adaptarlas a la realidad de la empresa ni contar con las personas. La estructura, en definitiva, ha de estar siempre al servicio de la estrategia y de las personas, no al revés.

Estas tendencias comparten una filosofía común: pasar de organizaciones rígidas, jerárquicas y cerradas a organizaciones flexibles, planas, abiertas y orientadas al cliente, capaces de aprender y adaptarse (la organización que aprende de Senge). La digitalización refuerza esta evolución, permitiendo el teletrabajo, la coordinación a distancia y estructuras más ágiles. No obstante, toda técnica organizativa debe adaptarse a la realidad de cada empresa: no hay recetas universales, y las modas de gestión deben adoptarse con sentido crítico.

6. Conclusiones

Organizar —dividir el trabajo, establecer la jerarquía y coordinar los esfuerzos— es una función esencial de la dirección y el elemento que convierte los recursos de la empresa en un sistema eficaz. Toda empresa combina una organización formal (la oficial, plasmada en el organigrama) con una organización informal (las relaciones espontáneas), que el buen directivo debe conocer e integrar.

La distinción entre organización formal e informal recuerda, además, que la empresa no es solo un conjunto de casillas y líneas, sino sobre todo un grupo de personas con sus relaciones, motivaciones y cultura. Los organigramas representan gráficamente la estructura formal, y las estructuras organizativas adoptan distintos modelos —lineal, funcional, línea-staff, divisional y matricial— cada uno con sus ventajas e inconvenientes, sin que exista uno óptimo universal (enfoque contingente). Las nuevas técnicas (descentralización, externalización, organización en red, equipos, reingeniería, mejora continua) responden a la necesidad de flexibilidad del entorno actual, potenciada por la digitalización.

La gran lección del tema es que no hay una forma única y correcta de organizar: la estructura debe ser coherente con la estrategia, el tamaño, la tecnología y el entorno de cada empresa, y debe evolucionar con ellos. Las estructuras rígidas que garantizaban la eficiencia en entornos estables ceden paso, en la economía actual, a modelos más flexibles, planos y colaborativos; pero incluso estos deben adoptarse con criterio, sin caer en modas, y situando siempre a las personas en el centro de la organización.

Para el docente de FOL, este tema permite que el alumnado comprenda cómo se estructura la empresa en la que trabajará, sepa interpretar su organigrama y situarse en ella, y valore la importancia de la organización para la eficacia. Enlaza con el concepto de empresa y con los temas de equipos y dirección.

7. Bibliografía y webgrafía

• FAYOL, H.: Administración industrial y general (principios de organización).
• MINTZBERG, H.: La estructuración de las organizaciones. Ariel.
• CHANDLER, A.: Strategy and Structure («la estructura sigue a la estrategia»).
• HAMMER, M. y CHAMPY, J.: Reingeniería de la empresa.
• SENGE, P.: La quinta disciplina (la organización que aprende).
• BUENO CAMPOS, E.: Curso básico de economía de la empresa. Un enfoque de organización. Pirámide.
• PÉREZ GOROSTEGUI, E.: Economía de la empresa. Editorial Universitaria Ramón Areces.