El proceso de creación de una pequeña empresa: plan de empresa, forma jurídica, trámites y subvenciones

Tema desarrollado siguiendo la estructura habitual de la oposición. La información es orientativa: verifica siempre el temario, la normativa y el currículo vigentes en tu convocatoria y tu comunidad autónoma.

Índice

• 0. Introducción
• 1. Relación con el currículo
• 2. La idea de negocio y el plan de empresa
• 3. La localización y el estudio del mercado
• 4. La elección de la forma jurídica
• 5. El plan de viabilidad económica
• 6. Los trámites de constitución y las subvenciones
• 7. Conclusiones
• 8. Bibliografía y webgrafía

0. Introducción

Crear una empresa es una de las aventuras más apasionantes y exigentes de la vida profesional. Es también una salida laboral —el autoempleo— cada vez más valorada, especialmente para los titulados de Formación Profesional, y un motor de empleo, innovación y riqueza para la sociedad. Pero emprender no es solo tener una buena idea: exige planificar cuidadosamente el proyecto, elegir bien la forma jurídica, comprobar su viabilidad y cumplir numerosos trámites. Este tema, que cierra el bloque de la empresa, reúne todo lo estudiado hasta aquí y lo aplica al proceso concreto de poner en marcha un negocio.

Estudiaremos el itinerario del emprendedor paso a paso: la idea de negocio y el plan de empresa que la desarrolla; la localización y el estudio del mercado y del sector; la elección de la forma jurídica; el plan de viabilidad económica; los trámites de constitución y puesta en marcha; y las subvenciones y ayudas disponibles. Es un tema central de FOL y de Empresa e Iniciativa Emprendedora, de enorme valor práctico, que conecta con la iniciativa emprendedora y el autoempleo ya estudiados.

1. Relación con el currículo

La creación de empresas es el contenido culminante del módulo de Empresa e Iniciativa Emprendedora (EIE), presente en todos los ciclos formativos, cuyo objetivo es que el alumnado elabore un plan de empresa de su propio proyecto. Fomenta el espíritu emprendedor y prepara para el autoempleo, una salida profesional real para los titulados de FP.

• Capacita para desarrollar una idea de negocio, elaborar un plan de empresa, elegir la forma jurídica y conocer los trámites, competencias esenciales para emprender.
• Conecta con toda la formación empresarial del bloque: la empresa, el marketing, la financiación y el análisis económico.
• Desarrolla la competencia emprendedora (una de las clave de la UE), la iniciativa, la creatividad y la asunción de riesgos.

El reto didáctico es proyectar: el alumnado desarrolla un proyecto de empresa propio, lo que integra de forma práctica todos los conocimientos. Los viveros de empresas, las empresas simuladas, los programas de emprendimiento y el contacto con emprendedores reales enriquecen enormemente este aprendizaje, que fomenta actitudes valiosas incluso para quien trabaje por cuenta ajena (el «intraemprendimiento»). Conviene subrayar que el objetivo no es que todos los alumnos monten una empresa, sino desarrollar la competencia emprendedora —iniciativa, creatividad, capacidad de convertir ideas en acciones— que resulta valiosa en cualquier trayectoria profesional y vital, y que la normativa educativa considera una de las competencias clave que debe adquirir todo el alumnado.

2. La idea de negocio y el plan de empresa

En el centro de todo proyecto está el emprendedor, la persona que detecta la oportunidad, asume el riesgo y pone en marcha el negocio. Se le atribuyen ciertas cualidades —iniciativa, creatividad, capacidad de asumir riesgos calculados, confianza en sí mismo, perseverancia, capacidad de trabajo, liderazgo y habilidades sociales—, aunque hoy se subraya que el emprendimiento se puede aprender y no es un don reservado a unos pocos. El emprendedor no ha de ser un temerario, sino alguien que asume riesgos medidos tras analizar el proyecto. Fomentar esta actitud emprendedora, útil también por cuenta ajena (el intraemprendimiento), es un objetivo central de la educación.

Todo proyecto empresarial nace de una idea de negocio: la identificación de una oportunidad de mercado, una necesidad no satisfecha o satisfecha de forma mejorable. Las ideas pueden surgir de la experiencia profesional, de la observación del entorno y de sus problemas, de los cambios (tecnológicos, sociales, legales, demográficos), de las aficiones, de los viajes o de la creatividad aplicada con las técnicas ya estudiadas. Una buena idea debe responder a una necesidad real, aportar valor y diferenciarse de la competencia; la mera novedad no basta si no hay quien la demande ni pueda pagarla.

Existen distintos tipos de proyecto emprendedor: desde el pequeño negocio tradicional (una tienda, un taller, una consulta) hasta las empresas innovadoras de base tecnológica (las startups), pasando por el emprendimiento social (que busca un impacto social además del económico) o el digital. Cada uno tiene sus particularidades, pero todos comparten el proceso básico que estudiamos. Con frecuencia, las mejores oportunidades están en los nichos de mercado (segmentos específicos poco atendidos) más que en competir de frente con grandes empresas ya establecidas.

La idea, sin embargo, debe madurar y contrastarse. La herramienta para ello es el plan de empresa (o plan de negocio): un documento que describe y analiza el proyecto empresarial en todas sus dimensiones, examinando su viabilidad técnica, comercial, económica y financiera, y que sirve a un doble propósito: como guía interna para poner en marcha y gestionar el negocio, y como carta de presentación externa ante bancos, inversores y administraciones de quienes se espera financiación o apoyo. Sus partes habituales son: la presentación del proyecto y de los promotores; el plan de marketing (mercado, clientes, competencia, producto, precio, distribución y comunicación); el plan de producción y operaciones (cómo se producirá, con qué recursos y localización); el plan de organización y recursos humanos (estructura, personal); el plan jurídico-formal (forma jurídica y trámites); y el plan económico-financiero (inversión, financiación, previsión de resultados y viabilidad). Elaborar el plan obliga a reflexionar sobre cada aspecto y a detectar los puntos débiles antes de arriesgar dinero.

Antes o junto al plan de empresa completo, muchos emprendedores emplean hoy el modelo de negocio Canvas (de Osterwalder), una herramienta visual que resume el proyecto en nueve bloques: la propuesta de valor, los segmentos de clientes, los canales, la relación con los clientes, las fuentes de ingresos, los recursos clave, las actividades clave, las alianzas y la estructura de costes. El Canvas permite plasmar y probar el modelo de negocio de forma rápida y flexible, y es especialmente útil en las fases iniciales, antes de desarrollar el plan detallado. Metodologías como el Lean Startup proponen, además, validar la idea con los clientes reales cuanto antes (con un «producto mínimo viable»), para no invertir en algo que el mercado no quiere.

El proceso emprendedor sigue, en resumen, unas fases: la generación y selección de la idea, el análisis de viabilidad (mercado, técnica, económica), la elaboración del plan de empresa, la búsqueda de financiación y recursos, la constitución y los trámites, y la puesta en marcha y consolidación. En cada fase pueden aparecer razones para reformular o abandonar el proyecto, lo que no es un fracaso, sino parte del método: mejor descubrir la inviabilidad en el papel que tras haber invertido los ahorros.

3. La localización y el estudio del mercado

Antes de comprometer recursos, el emprendedor debe validar que existe un mercado para su idea. Dos análisis son decisivos para valorar la oportunidad. El estudio del mercado investiga el entorno comercial del proyecto: quiénes son los clientes potenciales y qué necesitan (segmentación y demanda), quiénes son los competidores y cómo diferenciarse, cómo evoluciona el sector y qué oportunidades y amenazas presenta. Se apoya en las técnicas de investigación de mercados (encuestas, observación, fuentes secundarias) y en herramientas como el análisis DAFO y las cinco fuerzas de Porter. Sin un mercado suficiente dispuesto a comprar, ninguna idea prospera.

El análisis del sector complementa el estudio del mercado: examina el conjunto de empresas que ofrecen productos similares, su grado de concentración, las barreras de entrada, la rivalidad existente y las tendencias. El modelo de las cinco fuerzas de Porter —la rivalidad entre competidores, la amenaza de nuevos entrantes, la de productos sustitutivos, el poder de los proveedores y el de los clientes— permite valorar el atractivo y la dificultad de un sector antes de entrar en él. Un sector muy maduro y saturado ofrece menos oportunidades que uno emergente, aunque también menos incertidumbre.

La localización —dónde ubicar la empresa— es otra decisión estratégica, a veces determinante del éxito. Depende de numerosos factores: la proximidad al mercado y a los clientes (crucial en el comercio y los servicios), la cercanía a las materias primas y a los proveedores, la disponibilidad y el coste de la mano de obra, las comunicaciones e infraestructuras, el coste del local o el suelo, la existencia de ayudas locales y la normativa urbanística. Para el comercio, la elección del local (visibilidad, tránsito de personas, aparcamiento) puede ser vital; se dice que en el comercio hay tres factores de éxito: «localización, localización y localización». La revolución del comercio electrónico ha relativizado, en algunos negocios, la importancia de la ubicación física, permitiendo llegar al cliente sin un local a pie de calle, aunque a cambio exige competir en un mercado global.

4. La elección de la forma jurídica

Una decisión clave, que conviene tomar con conocimiento y asesoramiento, es la forma jurídica que adoptará la empresa, pues determina la responsabilidad del emprendedor frente a las deudas, el capital necesario, la fiscalidad, la gestión, la imagen y los trámites de constitución. Las principales opciones son:

• El empresario individual (autónomo): una persona física que ejerce la actividad por cuenta propia. Es la forma más sencilla y barata de constituir (sin capital mínimo ni escritura, con solo el alta censal y en la Seguridad Social) y con plena autonomía de gestión, pero con responsabilidad ilimitada (responde de las deudas con todo su patrimonio presente y futuro) y tributa por el IRPF (progresivo). Existe la variante del emprendedor de responsabilidad limitada (ERL), que protege la vivienda habitual del embargo bajo ciertas condiciones.
• La comunidad de bienes o la sociedad civil: agrupaciones de varias personas, sencillas pero también con responsabilidad ilimitada de los socios.
• La Sociedad de Responsabilidad Limitada (SL o SRL): la forma societaria más habitual para las pymes. Los socios responden solo con el capital aportado (responsabilidad limitada, que protege el patrimonio personal), exige un capital mínimo simbólico (que la reciente reforma ha reducido) y tributa por el Impuesto de Sociedades. Es más compleja de constituir (escritura e inscripción en el Registro Mercantil).
• La Sociedad Anónima (SA): propia de grandes empresas; capital mínimo de 60.000 € dividido en acciones libremente transmisibles, responsabilidad limitada. Su mayor complejidad la hace poco adecuada para un pequeño negocio, pero es la forma de las grandes compañías y las que cotizan en bolsa.
• Las sociedades de economía social: la cooperativa (empresa de socios que se asocian para una actividad común, con gestión democrática —un socio, un voto— y reparto equitativo, regulada por la Ley 27/1999 y las leyes autonómicas) y la sociedad laboral (SL o SA en la que la mayoría del capital pertenece a los trabajadores), que anteponen las personas al capital y gozan de ventajas fiscales y ayudas específicas. Son una vía interesante para emprender en grupo.

La diferencia decisiva suele estar en la responsabilidad. El autónomo responde de las deudas con todo su patrimonio, incluido el personal y el futuro, lo que supone un riesgo elevado si el negocio va mal; la sociedad (SL, SA) limita la responsabilidad de los socios al capital aportado, protegiendo su patrimonio personal. A cambio, la sociedad exige más capital, trámites y costes de gestión, y tributa por el Impuesto de Sociedades (tipo fijo) en lugar del IRPF (progresivo). Por eso, cuando el riesgo o el volumen del negocio son bajos, muchos optan por el autónomo (más simple y barato), y cuando crecen, por la SL (que protege el patrimonio).

La elección depende de factores como el número de socios (uno solo: autónomo o SL unipersonal; varios: sociedad), el capital disponible, la responsabilidad que se quiera asumir, la fiscalidad, la actividad y las ayudas (las fórmulas de economía social gozan de incentivos). Como regla general, para proyectos pequeños e individuales suele optarse por el autónomo (por su sencillez) y, cuando crece el riesgo o hay varios socios, por la SL (por la limitación de responsabilidad). No hay una forma «mejor»: hay que analizar cada caso, y conviene asesorarse con un profesional antes de decidir.

5. El plan de viabilidad económica

El plan económico-financiero o de viabilidad es el corazón del plan de empresa: traduce el proyecto a números para comprobar si será rentable y sostenible. Responde a la pregunta esencial: ¿ganará dinero el negocio y podrá pagar sus deudas? Comprende varios elementos:

• El plan de inversión inicial: qué se necesita para arrancar (local o su acondicionamiento, maquinaria y equipos, mobiliario, existencias iniciales, licencias y gastos de constitución, y una tesorería inicial o «colchón» para los primeros meses) y cuánto cuesta cada elemento.
• El plan de financiación: de dónde saldrá el dinero (los ahorros propios y de socios, préstamos bancarios, ayudas y subvenciones, y para las startups, los business angels, el capital riesgo o el crowdfunding), respetando el equilibrio financiero de financiar el largo plazo con recursos permanentes.
• La previsión de ingresos y gastos y la cuenta de resultados provisional (normalmente a tres años), para estimar el beneficio; aquí se aplican el cálculo de costes, precios y punto muerto estudiados, para saber cuánto hay que vender para no perder.
• El plan de tesorería (previsión de cobros y pagos mes a mes), fundamental para no quedarse sin liquidez: una empresa puede ser rentable en el papel y, sin embargo, quebrar si no dispone de dinero para pagar cuando llegan los vencimientos (el desfase entre pagar a los proveedores y cobrar de los clientes). Los problemas de tesorería son la causa más frecuente de fracaso de los negocios nuevos.
• El análisis de la viabilidad mediante ratios, el punto muerto y criterios de rentabilidad de la inversión (como el VAN y la TIR).

Para valorar si la inversión inicial merece la pena se emplean criterios financieros. El VAN (Valor Actual Neto) actualiza al momento presente todos los cobros y pagos futuros del proyecto y los compara con la inversión inicial: si el VAN es positivo, el proyecto crea valor y es aconsejable. La TIR (Tasa Interna de Rentabilidad) es la rentabilidad que ofrece el proyecto; si supera el coste de la financiación, conviene. El plazo de recuperación (payback) indica en cuánto tiempo se recupera la inversión. Estos criterios, que tienen en cuenta el valor del dinero en el tiempo, ayudan a decidir con rigor si invertir o no, y a comparar proyectos alternativos.

Conviene distinguir tres tipos de viabilidad que el plan debe verificar: la técnica (¿se puede producir el bien o servicio con los medios previstos?), la comercial o de mercado (¿hay clientes suficientes dispuestos a comprar al precio previsto?) y la económico-financiera (¿será rentable y podrá financiarse y pagar sus deudas?). Un proyecto puede ser técnicamente posible pero no rentable, o rentable pero imposible de financiar; solo si supera las tres pruebas es realmente viable. Por eso el análisis debe ser integral y honesto, sin dejarse llevar por el entusiasmo.

Un plan de viabilidad realista, ni excesivamente optimista ni pesimista, es imprescindible: muchos proyectos con buena idea fracasan por una previsión deficiente (subestimar la inversión, sobreestimar las ventas, olvidar la tesorería). El plan permite anticipar los problemas, ajustar el proyecto e incluso desistir a tiempo si no es viable, evitando pérdidas mayores. Es, además, imprescindible para convencer a bancos e inversores, que exigen un plan sólido antes de aportar fondos. Conviene, por prudencia, elaborar escenarios (optimista, realista y pesimista) para saber qué ocurriría si las ventas fueran menores de lo previsto.

6. Los trámites de constitución y las subvenciones

Una vez decidido y planificado el proyecto, hay que constituir la empresa y ponerla en marcha, lo que exige cumplir una serie de trámites legales. El número y la complejidad de estos trámites varían mucho según la forma jurídica: darse de alta como autónomo es rápido y sencillo (básicamente el alta censal y en la Seguridad Social), mientras que constituir una sociedad requiere pasos adicionales de constitución. Pueden agruparse en:

• Trámites de constitución (solo para sociedades): la certificación negativa del nombre o denominación (que acredita que no está ya registrado), el depósito del capital social en una cuenta bancaria, el otorgamiento de la escritura pública de constitución ante notario (con los estatutos) y la inscripción en el Registro Mercantil, que es la que otorga a la sociedad su personalidad jurídica.
• Trámites fiscales: obtener el NIF, la declaración censal de alta (modelo 036/037) en Hacienda y, en su caso, el alta en el IAE.
• Trámites laborales y de Seguridad Social: el alta del empresario en el RETA (Régimen Especial de Trabajadores Autónomos) o del administrador societario, la inscripción de la empresa en la Seguridad Social y la apertura de cuenta de cotización (si va a contratar), la afiliación y alta de los trabajadores antes de que empiecen, la comunicación de los contratos al servicio de empleo y la organización de la prevención de riesgos laborales.
• Trámites locales y de puesta en marcha: la licencia de actividad o la declaración responsable en el Ayuntamiento, la licencia de obras si procede, y el cumplimiento de la normativa (sanitaria, de prevención de riesgos, de protección de datos, de accesibilidad).
• Otros trámites según la actividad: la inscripción en registros especiales, la legalización de los libros, la obtención de autorizaciones sectoriales o la afiliación a organismos específicos.

Estos trámites, tradicionalmente lentos y dispersos entre distintas administraciones (Hacienda, Seguridad Social, notaría, Registro Mercantil, Ayuntamiento), suponen una barrera para el emprendedor, que a menudo debe recurrir a una gestoría. Precisamente para reducir esa carga se han creado los mecanismos de simplificación que veremos, en línea con las políticas europeas de fomento del emprendimiento y de reducción de las cargas administrativas.

Para simplificar estos trámites existen la ventanilla única empresarial y el sistema CIRCE (Centro de Información y Red de Creación de Empresas), que mediante el Documento Único Electrónico (DUE) y a través de los Puntos de Atención al Emprendedor (PAE) permiten realizar telemáticamente y con una sola comunicación buena parte de los trámites, y constituir determinadas sociedades (como la SL) de forma mucho más rápida y barata. Esta simplificación administrativa responde al objetivo de facilitar el emprendimiento y reducir las trabas al inicio de la actividad. Finalmente, el emprendedor puede beneficiarse de subvenciones y ayudas: bonificaciones en la cuota de autónomos (la tarifa plana para nuevos autónomos), la capitalización del desempleo (cobrar la prestación en un pago único para invertirla en el negocio), subvenciones a la inversión y al empleo, ayudas específicas para colectivos (jóvenes, mujeres, personas con discapacidad, desempleados), microcréditos, avales públicos y programas europeos. Conocer y solicitar estas ayudas puede ser decisivo para el arranque del negocio, por lo que conviene informarse en los servicios de apoyo al emprendedor de la comunidad autónoma, las cámaras de comercio y los ayuntamientos.

Conviene, por último, no ocultar los riesgos del emprendimiento: una elevada proporción de negocios nuevos no sobrevive a los primeros años, por causas como la falta de planificación, la escasez de financiación, los problemas de tesorería, un mercado mal analizado o la falta de diferenciación. Emprender exige esfuerzo, dedicación y tolerancia a la incertidumbre, y no está exento de fracasos. Pero el fracaso, bien entendido, forma parte del aprendizaje emprendedor —así se vive en las culturas más dinámicas—, y una buena preparación, un plan riguroso y el apoyo de los recursos disponibles aumentan notablemente las probabilidades de éxito. La formación del alumnado en estas competencias es, precisamente, una de las mejores maneras de reducir ese riesgo.

7. Conclusiones

El proceso de creación de una empresa es un itinerario que va de la idea a la puesta en marcha, articulado en torno al plan de empresa, documento que analiza la viabilidad del proyecto y guía su ejecución. Requiere un estudio del mercado y del sector (con herramientas como el DAFO y las cinco fuerzas de Porter), una decisión de localización, la elección de la forma jurídica (del sencillo autónomo, con responsabilidad ilimitada, a la SL, que limita la responsabilidad, o las fórmulas de economía social) y, sobre todo, un plan de viabilidad que compruebe la triple viabilidad técnica, comercial y económico-financiera, cuya deficiencia es la principal causa de fracaso.

Por último, la puesta en marcha exige cumplir numerosos trámites (de constitución para las sociedades, fiscales, laborales y de Seguridad Social, y locales), hoy simplificados por la ventanilla única, el sistema CIRCE y los PAE, y permite acceder a subvenciones y ayudas (tarifa plana de autónomos, capitalización del desempleo, subvenciones autonómicas y para colectivos) que facilitan el arranque. No conviene olvidar los riesgos —la mayoría de los fracasos se deben a la falta de planificación, a los problemas de tesorería o a un mercado mal analizado—, precisamente los aspectos que un buen plan de empresa ayuda a prevenir. Emprender combina ilusión y método: a la idea creativa debe unirse una planificación rigurosa. Es también una vía para el desarrollo económico y la creación de empleo de un territorio, por lo que su fomento es una prioridad de las políticas públicas.

La gran enseñanza del tema es que emprender con éxito no es cuestión de suerte ni de inspiración repentina, sino de unir una buena idea con un método riguroso: analizar el mercado, planificar, comprobar la viabilidad y cumplir los trámites. El emprendimiento es, además, una salida profesional de pleno derecho, no un premio de consolación ante el desempleo, y una vía para realizar un proyecto propio y crear empleo. Los titulados de FP, con su formación técnica y práctica, están especialmente bien situados para emprender en su sector.

Para el docente de FOL, este tema es el colofón de la formación empresarial y una de las aportaciones más valiosas para la empleabilidad del alumnado, al abrirle la salida del autoempleo y fomentar el espíritu emprendedor. Cierra el bloque de la empresa integrando todo lo estudiado —la empresa, el marketing, la financiación y el análisis— y enlaza con el autoempleo.

8. Bibliografía y webgrafía

• Ley 20/2007, de 11 de julio, del Estatuto del Trabajo Autónomo; y Ley 14/2013, de apoyo a los emprendedores y su internacionalización.
• Real Decreto Legislativo 1/2010, Ley de Sociedades de Capital; y Ley 27/1999 de Cooperativas.
• Dirección General de Industria y de la Pyme (portal del emprendedor, PAE): www.ipyme.org.
• CIRCE (creación de empresas): www.circe.es.
• PÉREZ GOROSTEGUI, E.: Economía de la empresa. Editorial Universitaria Ramón Areces.
• OSTERWALDER, A. y PIGNEUR, Y.: Generación de modelos de negocio (modelo Canvas).