Los grupos y el liderazgo

Tema desarrollado para preparar el primer ejercicio de conocimientos de la Escala Ejecutiva (Inspector/a) de la Policía Nacional. La información es orientativa y está verificada a la fecha de actualización; el contenido evaluable lo fija el temario del anexo II de tu convocatoria (Resolución de 31 de julio de 2025, BOE-A-2025-16611). Es, además, el tema de psicología social con más rendimiento práctico para un Inspector: quien aprueba esta oposición va a mandar grupos, y la tercera pregunta del supuesto práctico se responde con esta materia.

Índice

• 1. El grupo: concepto, requisitos y clases
• 2. Composición y estructura de los grupos
  • 2.1. Estatus y roles
  • 2.2. Las normas grupales
  • 2.3. La cohesión
  • 2.4. El tamaño y las redes de comunicación
• 3. Formación y desarrollo de los grupos
• 4. El liderazgo
  • 4.1. Teorías del rasgo
  • 4.2. Teorías conductuales: estilos y dimensiones
  • 4.3. Teorías de contingencia
  • 4.4. El nuevo liderazgo: transformacional y transaccional
  • 4.5. Las bases del poder
• 5. Procesos de influencia en los grupos
• 6. La productividad grupal
• 7. La toma de decisiones en grupo
• 8. Aplicación al mando y al grupo policial
• Ideas fuerza

1. El grupo: concepto, requisitos y clases

El grupo es, junto con la actitud, el concepto central de la psicología social. Una definición operativa ampliamente aceptada es la de Marvin Shaw: dos o más personas que interactúan entre sí de modo que cada una influye en las demás y es influida por ellas. No basta, por tanto, con la mera agregación física: un ascensor lleno de desconocidos o los pasajeros de un autobús forman un agregado, no un grupo, porque falta la interacción con influencia recíproca.

Las distintas escuelas han subrayado requisitos diferentes, y conviene conocerlos porque cada uno da lugar a una definición distinta que puede aparecer en el examen:

• Interacción (Shaw, Homans): los miembros se relacionan e influyen mutuamente.
• Interdependencia (Lewin, Deutsch): el destino o la tarea de cada uno depende de los demás; para Kurt Lewin el grupo es una totalidad dinámica basada en la interdependencia, y no la simple suma de sus miembros. De ahí su célebre formulación de que el grupo es más que la suma de sus partes.
• Estructura: existen posiciones diferenciadas, con normas y roles estables.
• Metas comunes: hay objetivos compartidos que orientan la actividad.
• Identidad o categorización (Tajfel y Turner): existe grupo cuando varias personas se perciben a sí mismas como miembros de una misma categoría social. Es el criterio de la teoría de la identidad social, y permite hablar de grupo aun sin interacción cara a cara.

Las clases de grupos más preguntadas son las siguientes. Según su formación, primarios y secundarios, distinción debida a Charles H. Cooley: el grupo primario es pequeño, con relación cara a cara, íntima, duradera y afectiva, y es el gran agente de socialización (la familia, la cuadrilla de amigos, la patrulla que lleva años junta); el secundario es mayor, impersonal, formalizado e instrumental (una gran organización, un sindicato). Según su origen, formales —creados deliberadamente por la organización, con estructura y funciones prescritas— e informales, que surgen espontáneamente de la afinidad y no figuran en ningún organigrama, pero cuya influencia real puede ser mayor que la de los formales. Según la pertenencia, grupo de pertenencia (aquel del que se forma parte) y grupo de referencia (aquel que se toma como modelo de comparación y del que se adoptan normas y valores, se pertenezca o no a él); el grupo de referencia negativo es aquel del que uno se distancia activamente. Y según la perspectiva del sujeto, endogrupo (nosotros) y exogrupo (ellos), con el consiguiente favoritismo endogrupal.

Otras distinciones útiles son la del grupo natural frente al grupo de laboratorio, y la de las categorías sociales (mujeres, jóvenes, funcionarios), que no son grupos en sentido estricto salvo que sus miembros se identifiquen como tales.

Dato de examen: la distinción entre grupo primario y secundario se atribuye a Cooley; la de grupo de referencia, a Hyman, y su desarrollo clásico, a Merton, el mismo autor de la teoría de la anomia del tema siguiente.

2. Composición y estructura de los grupos

La composición alude a quiénes integran el grupo: su número, sus características personales y el grado de homogeneidad o heterogeneidad entre ellos. La regla empírica es que los grupos homogéneos alcanzan antes la cohesión y funcionan mejor en tareas simples y rutinarias, mientras que los heterogéneos, más conflictivos al principio, rinden más en tareas complejas y creativas porque aportan puntos de vista y habilidades diversas. La estructura, en cambio, alude al patrón estable de relaciones entre las posiciones: quién ocupa qué lugar, qué se espera de él y por qué canales circula la información.

2.1. Estatus y roles

El estatus es la posición que un miembro ocupa en la jerarquía de prestigio del grupo, y lleva asociado un reconocimiento y unas expectativas. Puede ser adscrito (viene dado: la edad, el sexo, el origen) o adquirido (se obtiene por el mérito o el esfuerzo: la antigüedad, el empleo alcanzado, la competencia demostrada). Al desajuste entre los distintos estatus de una misma persona se le llama incongruencia de estatus, y es una fuente clásica de tensión.

El rol es el conjunto de conductas esperadas de quien ocupa una posición determinada. No se confunde con el estatus: el estatus es el lugar, el rol es el papel que se representa desde ese lugar. Los conflictos vinculados al rol son materia recurrente de examen:

• Conflicto de rol: se reciben expectativas incompatibles entre sí. Puede ser intrarrol (distintos emisores esperan cosas contrarias del mismo papel) o interrol (dos papeles simultáneos chocan: el de mando y el de compañero).
• Ambigüedad de rol: no se sabe con claridad qué se espera de uno, por falta de información sobre las funciones o los criterios de evaluación.
• Sobrecarga de rol: las expectativas son claras y compatibles, pero exceden el tiempo o la capacidad disponibles.

Los roles se clasifican también por su función. La distinción clásica, procedente del análisis del proceso de interacción de Robert Bales, separa los roles orientados a la tarea de los orientados a lo socioemocional; de ahí su hallazgo de que en muchos grupos emergen dos líderes distintos, uno de tarea y otro socioemocional, porque rara vez la misma persona puede a la vez exigir resultados y mantener el buen clima. A ellos se suman los roles individuales o egocéntricos, que no sirven al grupo sino a quien los ejerce (el dominador, el buscador de reconocimiento, el obstructor). Meredith Belbin propuso más tarde una tipología de nueve roles de equipo —cerebro, investigador de recursos, coordinador, impulsor, monitor-evaluador, cohesionador, implementador, finalizador y especialista— cuya idea de fondo es que un equipo eficaz necesita un equilibrio de roles, no un conjunto de personas idénticas.

La técnica clásica para representar la estructura afectiva del grupo es la sociometría de Jacob Levy Moreno, que mediante preguntas de elección y rechazo construye el sociograma y permite identificar posiciones típicas: la estrella (muy elegido), el aislado (no elegido ni rechazado), el rechazado, el eminencia gris y las parejas o camarillas.

2.2. Las normas grupales

Las normas son las reglas de conducta compartidas que el grupo establece, expresa o tácitamente, y cuya inobservancia acarrea sanción social. Cumplen tres funciones: hacen predecible la conducta de los demás, permiten coordinar la acción y refuerzan la identidad del grupo. Suelen ser implícitas —lo que las hace más difíciles de cambiar— y muestran una notable resistencia: los estudios clásicos demuestran que las normas sobreviven a la renovación completa de los miembros que las crearon, transmitiéndose a los que llegan.

Su formación fue demostrada experimentalmente por Muzafer Sherif en 1935 con el efecto autocinético: en una sala a oscuras, un punto de luz fijo parece moverse, y los sujetos que estiman en solitario el recorrido dan cifras muy dispares; puestos en grupo, sus estimaciones convergen en una norma común, y lo decisivo es que, al volver a evaluar en solitario, mantienen la norma grupal, lo que prueba que la han interiorizado. Es el fenómeno de la normalización.

2.3. La cohesión

La cohesión fue definida por Leon Festinger como el campo total de fuerzas que actúan sobre los miembros para que permanezcan en el grupo. Depende del atractivo interpersonal, del prestigio del grupo, del éxito compartido, de la amenaza externa, del tamaño reducido y de la dificultad del ingreso (cuanto más costoso resulta entrar, más se valora la pertenencia, por un mecanismo de justificación del esfuerzo que es un caso de disonancia cognitiva).

Sus efectos no son unívocos y aquí está la pregunta difícil. La cohesión aumenta la satisfacción, la permanencia y la uniformidad, y refuerza la presión hacia el cumplimiento de las normas. Pero su relación con el rendimiento es mediada por las normas del propio grupo: si la norma es de alto rendimiento, la cohesión lo dispara; si la norma es de bajo rendimiento —la restricción deliberada del ritmo de trabajo—, la cohesión lo hunde con la misma eficacia. Además, la cohesión excesiva combinada con el aislamiento es uno de los antecedentes del pensamiento grupal. La conclusión práctica para un mando es que la cohesión amplifica la norma vigente, no la calidad del trabajo.

2.4. El tamaño y las redes de comunicación

El tamaño es la variable estructural de efectos más constantes. Al crecer el grupo aumentan los recursos y la diversidad, pero también las pérdidas de coordinación, la holgazanería social, la centralización en pocos miembros, la formación de subgrupos y la insatisfacción de los más callados. La díada es el grupo más frágil (la marcha de uno lo disuelve) y a la vez el de mayor intensidad; con la tríada, según Georg Simmel, aparece la posibilidad de la coalición de dos contra uno y la figura del tercero que media o se aprovecha. Los grupos de tarea suelen rendir mejor entre cinco y siete miembros, y el número impar evita bloqueos en las votaciones.

Las redes de comunicación fueron estudiadas por Harold Leavitt en 1951. Distinguió estructuras centralizadas —la rueda (todos pasan por un miembro central) y la cadena— y descentralizadas —el círculo y la red de todos los canales—. El resultado clave: las redes centralizadas son más rápidas y precisas en tareas simples, y hacen emerger como líder al ocupante de la posición central, pero producen menor satisfacción en los periféricos; las descentralizadas son mejores en tareas complejas y generan más satisfacción y más moral. La lectura policial es inmediata: el mando único radial funciona para una intervención rápida y protocolizada, pero una investigación compleja exige que todos los investigadores puedan hablar entre sí.

3. Formación y desarrollo de los grupos

Las razones por las que las personas se agrupan son la satisfacción de necesidades (seguridad, afiliación, estima), la consecución de metas inalcanzables en solitario, el atractivo de los miembros o de la actividad, la proximidad física —variable de enorme peso: la mera cercanía multiplica la probabilidad de vínculo— y la semejanza de actitudes.

El modelo evolutivo más preguntado es el de Bruce Tuckman (1965), que describió cuatro fases a las que en 1977, con Mary Ann Jensen, añadió una quinta:

Fase	Denominación	Qué ocurre
1.ª	Formación (forming)	Orientación y dependencia del líder. Cortesía, incertidumbre y tanteo; se pregunta qué se espera de cada uno.
2.ª	Conflicto o tormenta (storming)	Choque por el poder, los roles y los criterios. Es la fase crítica: muchos grupos se rompen aquí, pero atravesarla es imprescindible.
3.ª	Normalización (norming)	Se acuerdan normas y roles, aparece la cohesión y el sentimiento de nosotros.
4.ª	Desempeño (performing)	La energía se vuelca en la tarea; el grupo es autónomo, flexible y productivo.
5.ª	Disolución (adjourning)	Terminada la tarea, el grupo se separa; hay balance y a menudo pesar por la despedida.

Frente a este modelo lineal, Connie Gersick propuso el equilibrio puntuado: los grupos con plazo no avanzan de manera gradual, sino que mantienen una inercia inicial y sufren una transición brusca justo hacia la mitad del tiempo disponible, momento en el que replantean su forma de trabajar y aceleran.

Desde la perspectiva del individuo, Moreland y Levine formularon el modelo de socialización grupal, con cinco fases separadas por transiciones de rol: investigación (el grupo recluta y el aspirante explora; termina con la entrada), socialización (el grupo asimila y el nuevo se acomoda; termina con la aceptación), mantenimiento (negociación de un rol satisfactorio; puede terminar con la divergencia), resocialización (intento de recuperar al miembro marginal; termina con la convergencia o con la salida) y recuerdo (el grupo y el exmiembro evalúan retrospectivamente la relación). Aplicado a una plantilla policial, describe con precisión el recorrido de quien llega de la academia a una comisaría.

4. El liderazgo

El liderazgo es el proceso de influencia sobre un grupo para orientarlo hacia la consecución de unas metas. La distinción esencial, que ninguna respuesta debe pasar por alto, es la que separa autoridad formal de liderazgo: el jefe ocupa una posición y dispone de poder atribuido por la organización; el líder es reconocido por el grupo y ejerce influencia con independencia de su cargo. Lo deseable en una unidad es que ambas figuras coincidan, pero pueden no hacerlo, y cuando el líder informal se opone al mando formal, la unidad se vuelve ingobernable.

4.1. Teorías del rasgo

El primer enfoque, hoy llamado del gran hombre, sostenía que el líder nace: existirían rasgos estables —inteligencia, dominancia, seguridad en uno mismo, energía, extraversión, integridad— que distinguirían universalmente a los líderes. La revisión de Ralph Stogdill (1948) demostró que ningún rasgo predice el liderazgo con independencia de la situación, lo que hundió el enfoque durante décadas. Las revisiones modernas lo han rehabilitado parcialmente: los rasgos correlacionan con la emergencia del líder —especialmente la extraversión, la responsabilidad y la apertura del modelo de los cinco grandes—, pero explican una parte modesta de la eficacia. La conclusión de examen es que los rasgos ayudan a emerger como líder, pero no garantizan ser eficaz.

4.2. Teorías conductuales: estilos y dimensiones

El giro conductual desplazó la pregunta de cómo es el líder a qué hace. Su investigación fundacional es la de Kurt Lewin, Ronald Lippitt y Ralph White (1939) con grupos de niños, que identificó los tres estilos clásicos:

Estilo	Conducta del líder	Resultados observados
Autocrático o autoritario	Decide solo, dicta las tareas y los compañeros, elogia y critica de forma personal.	Mayor cantidad de trabajo, pero solo con el líder presente; clima hostil o apático, agresividad y dependencia. La productividad se desploma al ausentarse el líder.
Democrático o participativo	Somete las decisiones al grupo, orienta y ofrece alternativas, valora con criterios objetivos.	Cantidad algo menor, pero mayor calidad, más originalidad, mejor clima y continuidad del trabajo sin el líder delante. Es el estilo con mejor balance global.
Laissez-faire o permisivo	Libertad total, mínima participación, no orienta ni evalúa.	Menor cantidad y peor calidad, más juego que trabajo, insatisfacción y desorganización.

Los estudios de la Universidad de Ohio redujeron la conducta del líder a dos dimensiones independientes: la iniciación de estructura (definir tareas, plazos y procedimientos; orientación a la tarea) y la consideración (confianza, respeto y atención a los sentimientos; orientación a la persona). Al ser independientes, un mismo líder puede puntuar alto en ambas. Los estudios de Michigan, dirigidos por Rensis Likert, llegaron a una distinción paralela pero concebida como un solo continuo: líderes orientados a la producción frente a orientados a los empleados, con ventaja para los segundos en productividad y satisfacción.

Robert Blake y Jane Mouton integraron ambas dimensiones en la rejilla o malla gerencial (managerial grid), una cuadrícula de nueve por nueve que cruza el interés por la producción (eje horizontal) con el interés por las personas (eje vertical). Sus cinco estilos característicos son el 1,1 o empobrecido (indiferente a todo), el 9,1 o de autoridad-obediencia (solo tarea), el 1,9 o de club social (solo personas), el 5,5 u hombre-organización (equilibrio mediocre) y el 9,9 o de equipo, que los autores consideran el óptimo: máximo interés por la tarea y por las personas simultáneamente.

4.3. Teorías de contingencia

El enfoque situacional sostiene que no existe un estilo mejor en abstracto: el estilo eficaz depende de la situación. Son tres los modelos que hay que dominar.

El modelo de contingencia de Fred Fiedler mide el estilo del líder con la escala del compañero de trabajo menos preferido (LPC): se pide al líder que describa a la persona con la que peor ha trabajado; quien la describe en términos favorables (LPC alto) está orientado a las relaciones, y quien la describe con dureza (LPC bajo) está orientado a la tarea. La favorabilidad de la situación depende de tres factores, por este orden de importancia: las relaciones líder-miembros, la estructuración de la tarea y el poder del puesto. El resultado es contraintuitivo y por eso se pregunta: los líderes de LPC bajo (tarea) rinden mejor en las situaciones muy favorables y en las muy desfavorables, mientras que los de LPC alto (relaciones) rinden mejor en las situaciones intermedias. Como Fiedler considera el estilo un rasgo difícil de cambiar, su recomendación práctica es modificar la situación o cambiar de líder, no reeducar al que hay.

La teoría del camino-meta (path-goal) de Robert House parte de la teoría de las expectativas: la función del líder es aclarar el camino hacia las metas, eliminar obstáculos y aumentar las recompensas. Propone cuatro estilos que el mismo líder puede alternar: directivo (útil cuando la tarea es ambigua), de apoyo (cuando la tarea es tediosa o estresante), participativo (con subordinados expertos y con control interno) y orientado al logro (metas retadoras, con subordinados de alta necesidad de logro).

El liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard hace depender el estilo de la madurez o nivel de desarrollo del seguidor, entendida como la combinación de su capacidad y su disposición o voluntad. Combinando conducta de tarea y conducta de relación resultan cuatro estilos que se aplican de forma progresiva:

Madurez del seguidor	Estilo	Conducta del líder
M1: no sabe y no quiere o no se siente seguro	Dirigir (telling)	Mucha tarea y poca relación: instrucciones concretas y supervisión estrecha.
M2: no sabe pero quiere	Persuadir o instruir (selling)	Mucha tarea y mucha relación: explica las decisiones y resuelve dudas.
M3: sabe pero no quiere o duda	Participar (participating)	Poca tarea y mucha relación: comparte ideas y apoya la decisión del seguidor.
M4: sabe y quiere	Delegar (delegating)	Poca tarea y poca relación: cede la responsabilidad de decidir y ejecutar.

A ellos se añade la teoría del intercambio líder-miembro (LMX), que observa que el líder no trata igual a todos: establece con unos pocos una relación de confianza y alta calidad (el endogrupo, que recibe información, autonomía y mejores destinos) y con el resto una relación meramente contractual (el exogrupo). Los del endogrupo rinden más y están más satisfechos, pero el precio es la percepción de favoritismo, que en una plantilla policial deteriora gravemente el clima.

4.4. El nuevo liderazgo: transformacional y transaccional

La distinción, formulada por James MacGregor Burns en 1978 y desarrollada por Bernard Bass en 1985, es hoy la más citada. El liderazgo transaccional se basa en un intercambio: el líder aclara qué se espera y qué se obtiene a cambio (recompensa contingente) y corrige las desviaciones, sea buscándolas activamente (dirección por excepción activa) o interviniendo solo cuando el problema ya ha estallado (pasiva). Es eficaz para mantener el funcionamiento ordinario, pero no genera compromiso más allá de lo pactado.

El liderazgo transformacional eleva la motivación y la moral de los seguidores por encima de su propio interés, apelando a valores y a una visión compartida. Bass lo articuló en las llamadas cuatro íes: influencia idealizada o carisma (el líder es un modelo que despierta admiración y confianza), motivación inspiracional (comunica una visión atractiva y expectativas altas), estimulación intelectual (cuestiona lo establecido y anima a repensar los problemas) y consideración individualizada (atiende a cada seguidor como persona y actúa como mentor). Al extremo pasivo del continuo se sitúa el laissez-faire, que Bass considera la ausencia de liderazgo. La evidencia acumulada indica que lo transformacional añade eficacia a lo transaccional —es el llamado efecto de aumento—, no que lo sustituya: un mando policial necesita ambas cosas.

Junto a ellos se manejan hoy el liderazgo carismático, cuya raíz está en la dominación carismática de Max Weber, el liderazgo de servicio de Greenleaf (el líder existe para servir al grupo) y el liderazgo auténtico, centrado en la coherencia y la transparencia. Y como contrapunto, el liderazgo tóxico o destructivo, que obtiene resultados a corto plazo a costa de la salud y la permanencia de los subordinados.

4.5. Las bases del poder

La tipología de John French y Bertram Raven (1959) es una pregunta clásica. Distingue cinco bases del poder, a las que Raven añadió después una sexta:

• Poder de recompensa: capacidad de otorgar beneficios (destinos, comisiones, reconocimiento).
• Poder coercitivo: capacidad de imponer castigos o privar de algo valioso.
• Poder legítimo: derivado del cargo y de la aceptación de que quien lo ocupa tiene derecho a mandar. Es el poder del empleo policial.
• Poder de referencia: nace de la identificación y el deseo de parecerse al líder. Es la base del carisma.
• Poder experto: procede del conocimiento o la destreza reconocidos.
• Poder informacional (añadido posteriormente): deriva del control de una información concreta y persuasiva.

Los tres primeros son poderes del puesto y desaparecen con él; los tres últimos son poderes personales y acompañan a la persona. La investigación muestra que los poderes personales —experto y referente— son los que se asocian con mayor rendimiento y satisfacción, mientras que el coercitivo produce obediencia superficial y resentimiento.

5. Procesos de influencia en los grupos

La influencia social es el cambio en juicios, actitudes o conductas producido por la presencia real o imaginada de otros. Herbert Kelman distinguió tres niveles según su profundidad: la complacencia o sumisión (se cambia en público para obtener aprobación o evitar castigo, pero no en privado; dura mientras dura la vigilancia), la identificación (se acepta la influencia para mantener una relación valorada) y la interiorización (se incorpora el contenido porque se considera correcto; es el cambio más profundo y duradero). Y Deutsch y Gerard separaron dos motivos: la influencia normativa (para ser aceptado y no ser rechazado) y la influencia informativa (para acertar, tomando a los demás como fuente de información sobre la realidad).

Los tres experimentos capitales son los siguientes:

• Sherif (1935), normalización: ante un estímulo ambiguo —el efecto autocinético— los juicios individuales convergen y crean una norma que se interioriza y persiste en solitario. Predomina la influencia informativa.
• Solomon Asch (1951), conformidad: ante una tarea perceptivamente obvia —comparar la longitud de unas líneas—, en la que la mayoría cómplice da al unísono una respuesta manifiestamente errónea, alrededor de un tercio de las respuestas críticas se pliegan al error y en torno a tres de cada cuatro participantes se conforman al menos una vez. Predomina la influencia normativa: los sujetos suelen ver la línea correcta y aun así callar. Sus condiciones moduladoras son decisivas: la conformidad aumenta con la unanimidad y con el tamaño de la mayoría hasta unos tres o cuatro miembros —a partir de ahí apenas crece— y se desploma en cuanto aparece un solo aliado que disienta, aunque su respuesta también sea equivocada. Disminuye asimismo si la respuesta se da en privado.
• Stanley Milgram (1963), obediencia a la autoridad: bajo la instrucción de un experimentador con bata, un 65 % de los sujetos administró la descarga máxima de 450 voltios a un supuesto aprendiz. Milgram lo explicó por el paso al estado agéntico: el sujeto deja de verse como autor de sus actos y se percibe como instrumento de una autoridad legítima que asume la responsabilidad. La obediencia disminuye al reducirse la distancia con la víctima, al alejarse físicamente la autoridad, al perder esta su legitimidad institucional y, sobre todo, al aparecer modelos que desobedecen.

Frente a la influencia de la mayoría, Serge Moscovici demostró la influencia minoritaria: una minoría puede cambiar a la mayoría si mantiene un estilo de comportamiento consistente —firme y sin fisuras internas—, además de autónomo, flexible en las formas e implicado. Su efecto es distinto en naturaleza: la mayoría produce complacencia pública e inmediata mediante comparación social, mientras que la minoría produce conversión, un cambio privado, latente y con frecuencia diferido en el tiempo, porque obliga a un examen profundo del contenido del mensaje. La historia de casi todos los cambios sociales es la historia de minorías consistentes.

Por último, la desindividuación, formulada por Festinger, Pepitone y Newcomb y desarrollada por Philip Zimbardo, describe la pérdida de la identidad personal y de la autoconciencia en situaciones de anonimato, difusión de responsabilidad y alta activación grupal, con el resultado de una menor inhibición y una mayor sensibilidad a las claves inmediatas de la situación. Su ilustración más conocida es el experimento de la prisión de Stanford (1971), cuyo valor científico ha sido después muy discutido, pero cuya lección se mantiene: el uniforme, el anonimato y el rol pueden más de lo que solemos creer, y por eso la identificación individual del agente y la supervisión del mando son garantías, no formalismos.

6. La productividad grupal

La pregunta de fondo es si el grupo rinde más que la suma de sus miembros. La respuesta clásica es la ecuación de Ivan Steiner: la productividad real del grupo es igual a su productividad potencial menos las pérdidas de proceso. Y esas pérdidas son de dos tipos: de coordinación (fallos de sincronización y solapamientos, que crecen con el tamaño) y de motivación (cada miembro se esfuerza menos).

La pérdida de motivación tiene nombre propio. El efecto Ringelmann, descrito por el ingeniero agrónomo francés Maximilien Ringelmann ya en 1913 al medir la fuerza ejercida al tirar de una cuerda, consiste en que el rendimiento individual disminuye a medida que aumenta el número de participantes. Bibb Latané, junto a Williams y Harkins, replicó el fenómeno aislando la variable motivacional y lo denominó holgazanería social (social loafing): la reducción del esfuerzo individual cuando la aportación de cada uno no puede identificarse ni evaluarse por separado. Sus antídotos, que son la respuesta útil en un examen y en el mando real, son hacer identificable la aportación de cada miembro, fijar metas de grupo claras y exigentes, aumentar la cohesión y el compromiso, reducir el tamaño y hacer la tarea significativa e implicante. El fenómeno inverso, la compensación social, aparece cuando alguien redobla su esfuerzo porque anticipa que los demás fallarán.

La facilitación social es el otro gran efecto de la presencia de otros. Norman Triplett (1898), estudiando a ciclistas y a niños enrollando un carrete, realizó el que se considera primer experimento de la psicología social y observó que la presencia de competidores mejoraba el rendimiento. Como los resultados posteriores eran contradictorios —a veces la presencia empeoraba la ejecución—, Robert Zajonc (1965) ofreció la explicación integradora: la presencia de otros aumenta la activación (arousal), y la activación favorece la emisión de la respuesta dominante. De ahí que la presencia de público facilite las tareas fáciles o bien aprendidas y dificulte las difíciles o novedosas. Es una regla de enorme valor operativo: lo que está sobreaprendido sale mejor bajo presión y ante espectadores; lo que no se domina, sale peor.

La eficacia depende además del tipo de tarea. La tipología de Steiner se pregunta con frecuencia:

Tipo de tarea	Cómo se combinan los esfuerzos	Rendimiento del grupo
Aditiva	Se suman las aportaciones individuales.	Superior al del mejor individuo, pero con holgazanería social (tirar de una cuerda, recoger firmas).
Compensatoria	Se promedian las aportaciones.	Mejor que el individuo medio; el error se cancela (estimar una cantidad).
Disyuntiva	Basta con que uno acierte y convenza.	Lo marca el miembro más capaz, si el grupo lo reconoce (resolver un problema con solución demostrable).
Conjuntiva	Todos deben completar su parte.	Lo marca el miembro menos capaz: el eslabón más débil (una cordada, una columna en marcha).
Discrecional	El grupo decide libremente cómo combinar los esfuerzos.	Depende del procedimiento elegido.

7. La toma de decisiones en grupo

Decidir en grupo aporta más información, más alternativas, mayor aceptación de la decisión y más legitimidad, pero cuesta más tiempo, diluye la responsabilidad y expone a presiones de conformidad y al dominio de unos pocos. Dos fenómenos explican por qué las decisiones grupales pueden ser peores que las individuales.

El primero es la polarización grupal. James Stoner observó en 1961 que las decisiones grupales eran más arriesgadas que la media de las individuales previas, fenómeno que se llamó desplazamiento hacia el riesgo (risky shift). Investigaciones posteriores, en particular de Moscovici y Zavalloni, mostraron que el desplazamiento no siempre va hacia el riesgo: el grupo acentúa la tendencia inicialmente dominante, sea arriesgada o cautelosa. De ahí el nombre definitivo de polarización. Se explica por la comparación social (querer situarse en la posición valorada por el grupo) y por los argumentos persuasivos (en la discusión se oyen sobre todo razones a favor de la posición mayoritaria).

El segundo es el pensamiento grupal (groupthink), descrito por Irving Janis en 1972 al analizar fiascos de política exterior estadounidense como la invasión de bahía de Cochinos. Es el deterioro de la eficiencia mental y del juicio moral que resulta de las presiones grupales cuando la búsqueda de unanimidad se impone sobre la valoración realista de las alternativas. Sus antecedentes son la alta cohesión, el aislamiento del grupo respecto de opiniones externas, un liderazgo directivo que muestra pronto su preferencia, la ausencia de procedimientos sistemáticos de búsqueda y evaluación, la homogeneidad ideológica y el estrés por amenaza externa con pocas esperanzas de encontrar una salida mejor. Sus ocho síntomas se agrupan en tres bloques:

• Sobrestimación del grupo: ilusión de invulnerabilidad y creencia en la moralidad intrínseca del propio grupo.
• Estrechez mental: racionalización colectiva de las advertencias y estereotipos del exogrupo, al que se ve como demasiado débil o demasiado malvado para negociar.
• Presión hacia la uniformidad: autocensura de las dudas, ilusión de unanimidad (el silencio se toma por acuerdo), presión directa sobre el disidente y aparición de guardianes de la mente (mindguards) que filtran la información incómoda.

Sus remedios, tal como los formuló Janis, son de aplicación directa a un grupo de investigación policial: que el líder se mantenga imparcial y no exprese su preferencia al principio; asignar de manera rotatoria el papel de abogado del diablo; fomentar la crítica y premiar la objeción; someter el plan a expertos externos; dividir el problema entre subgrupos independientes que trabajen por separado y luego confronten conclusiones; y convocar una reunión de segunda oportunidad para reconsiderar la decisión antes de ejecutarla. En el trabajo de investigación, el pensamiento grupal es el mecanismo psicosocial que hay detrás de la visión de túnel: fijada una hipótesis sobre el autor, el grupo deja de buscar la que la contradice.

Las técnicas de decisión grupal buscan precisamente neutralizar estas presiones:

• Tormenta de ideas (brainstorming), propuesta por Alex Osborn en 1953, con cuatro reglas: no criticar durante la generación, buscar la cantidad, admitir las ideas libres o extravagantes y combinar y mejorar las ajenas. Un dato que se pregunta: la investigación demuestra que un grupo nominal —el mismo número de personas generando ideas por separado y sumándolas después— produce más ideas y mejores que el grupo reunido, por el bloqueo de la producción (solo puede hablar uno a la vez), la aprensión a la evaluación y la holgazanería social.
• Técnica del grupo nominal (Delbecq y Van de Ven): generación individual y silenciosa, ronda de exposición sin debate, discusión aclaratoria y votación individual final.
• Técnica Delphi: consulta a expertos que no se reúnen ni se conocen entre sí, mediante rondas sucesivas de cuestionarios con retroalimentación anónima de las respuestas del grupo, hasta converger. Elimina por completo la presión jerárquica y la personalidad dominante, a costa de lentitud.
• Reuniones electrónicas y aportación anónima, que combinan la generación simultánea con el anonimato.

Sobre las reglas de decisión, la unanimidad produce mayor compromiso pero alarga el proceso y favorece la conformidad; la mayoría es rápida pero deja una minoría insatisfecha; y en los grupos que deciden por mayoría rige la llamada regla de la mayoría: la posición inicialmente mayoritaria suele acabar imponiéndose, salvo que exista una demostración objetiva en contra —la regla de la verdad, que solo opera en tareas con solución verificable—.

8. Aplicación al mando y al grupo policial

Todo lo anterior tiene traducción operativa para un Inspector, y conviene tenerla ordenada porque la tercera pregunta del supuesto práctico suele pedir exactamente esto.

Una unidad policial es un grupo formal, secundario y de tarea, con estructura jerárquica prescrita, en cuyo seno operan siempre grupos informales con sus propias normas. El mando dispone de poder legítimo por el empleo, pero su eficacia real depende de que acumule poder experto y referente; un mando que solo puede recurrir al poder coercitivo obtiene cumplimiento aparente y pierde la información que necesita para dirigir.

El estilo debe ser situacional. En una intervención con riesgo inminente, la comunicación debe ser centralizada y el estilo directivo: la tarea está estructurada, el tiempo es escaso y la coordinación exige una sola voz. En la fase de planificación o de investigación, en cambio, procede un estilo participativo y una red descentralizada, porque el problema es complejo y el conocimiento está repartido. Con un agente recién incorporado el estilo eficaz es dirigir y con un investigador veterano, delegar; aplicar el estilo cambiado es una de las causas más comunes de desmotivación.

La cohesión de una unidad es un activo, pero exige vigilar dos riesgos: que la norma informal sea de bajo rendimiento —y entonces la cohesión lo consolida— y que el aislamiento y la unanimidad conduzcan al pensamiento grupal en la toma de decisiones sobre una investigación o un dispositivo. La holgazanería social se combate haciendo identificable la aportación de cada agente en el reparto de diligencias. Y en los dispositivos de orden público, donde concurren anonimato, uniformidad, alta activación y difusión de responsabilidad, la desindividuación es un riesgo real que se contrarresta con la identificación personal visible, la supervisión próxima del mando y la instrucción previa en el briefing, que es además el momento en que se fija la norma del grupo para la intervención.

Ideas fuerza

• Grupo (Shaw): dos o más personas que interactúan influyéndose mutuamente. Lewin: totalidad dinámica basada en la interdependencia. Cooley: primarios (cara a cara, afectivos) y secundarios. Grupo de referencia ≠ de pertenencia.
• Estructura: estatus (posición) ≠ rol (conducta esperada). Bales: líder de tarea y líder socioemocional. Moreno: sociometría y sociograma. Leavitt: redes centralizadas (rueda, cadena) mejores en tareas simples; descentralizadas (círculo, todos los canales) en las complejas y con más satisfacción.
• Cohesión (Festinger): campo total de fuerzas para permanecer. Su efecto sobre el rendimiento depende de la norma del grupo: lo amplifica en ambos sentidos.
• Tuckman: formación, conflicto, normalización, desempeño y (1977) disolución. Moreland y Levine: investigación, socialización, mantenimiento, resocialización y recuerdo.
• Lewin, Lippitt y White: autocrático (más cantidad, solo con el líder delante), democrático (más calidad y mejor clima) y laissez-faire (lo peor en todo).
• Ohio: iniciación de estructura y consideración (independientes). Michigan: producción vs. empleados. Blake y Mouton: rejilla; el 9,9 es el estilo de equipo.
• Fiedler: escala LPC; el líder de tarea (LPC bajo) rinde en situaciones muy favorables y muy desfavorables; el de relaciones (LPC alto), en las intermedias. House: camino-meta, cuatro estilos. Hersey y Blanchard: dirigir, persuadir, participar y delegar según la madurez.
• Burns y Bass: transaccional (recompensa contingente, dirección por excepción) frente a transformacional (las cuatro íes: influencia idealizada, motivación inspiracional, estimulación intelectual y consideración individualizada).
• French y Raven: recompensa, coercitivo y legítimo (poder del puesto); referente y experto (poder personal), que son los más eficaces. Después se añade el informacional.
• Sherif (normalización, estímulo ambiguo, influencia informativa) · Asch (conformidad, estímulo obvio, influencia normativa; un solo aliado la rompe) · Milgram (obediencia, 65 % hasta 450 V, estado agéntico) · Moscovici (minoría consistente; produce conversión privada, no complacencia).
• Ringelmann (1913): el rendimiento individual cae al crecer el grupo. Latané: holgazanería social, por falta de identificabilidad. Triplett (1898, primer experimento de psicología social) y Zajonc: la presencia de otros facilita lo fácil y entorpece lo difícil.
• Steiner: real = potencial − pérdidas de proceso. Tarea disyuntiva = la marca el mejor; conjuntiva = la marca el peor.
• Polarización: el grupo acentúa la tendencia previa (Stoner descubrió el desplazamiento al riesgo; Moscovici y Zavalloni lo generalizaron). Janis: pensamiento grupal, ocho síntomas; remedios: abogado del diablo, líder imparcial, subgrupos y segunda reunión.
• Brainstorming (Osborn): no criticar, cantidad, ideas libres, combinar. Pero el grupo nominal produce más y mejores ideas. Delphi: expertos que no se reúnen, rondas anónimas.